分工不同，定位不同，岗位的管理的方式也要不同

不同的岗位，有不同的岗位贡献价值，不同的定位，也应该进行不同的管理

管理者要盯着战略和年度目标，重点做好决策，承担责任，协调资源，培养人才，建立体系，争取胜利；

管理层作用

1、企业文化的传承和传播；

2、业务增长的驱动；

3、内部运营的优化；

4、组织能力的建设和不断提升；

专家是专业知识和专业技能的重要载体，是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统，他们是有一技之长、承担相应责任、并通过发挥自己的专业特长完成组织使命的特殊群体。专家可以是业务专家，也可以是研发专家，当然也可以是职能类的专家，专家负责解决疑难病症，专家要经得起责任结果的检验。

专家层作用

1、解决重大问题，协助管理者进行体系性建设。

2、进行公司价值创新，为公司在各个层面发现机会，弥补短板，为客户创造价值，为公司创造利润。

3、不断进行专业反馈。专家在解决重大问题的同时，要将解决方案总结出来，形成案例，并且不断发酵和沉淀，形成公司知识资产。

4、人员培养，不断为公司培养各个战线上的后继人才。

操作层是确定性工作的执行队伍，奠定稳定运行的基础，主要面向固定操作以及稳定性事务型的事项的处理，如果公司推行任职资格，我们可以把专业任职资格较低的人员也可以归到这类中来，他们是公司这部机器运行的必不可少的零件。

操作层作用

1、完成例行化、重复性、简单性的执行操作；

2、公司运行最小的支撑单元，直接经营贡献虽然不显著，但是不可获取；

3、公司专业层的后备力量；

4、对确定性事务按计划、按规则工作，操作看似简单，也需要承担相关责任。

不同层的人员因为定位不同，所以在招聘、考核、薪酬以及责任管理上也应该不同。

并不是所有的士兵都想成为将军，管理和专家这两个职类需要参加循环流动，但操作层不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。操作类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好，他们可以快乐地度过平凡的一生。

对于考核而言，管理层和专家层适合优胜劣汰或者末尾管理，他们可以实施相对考核；而操作层只要完成工作任务，就不存在需要末尾之类的相对考核，在操作层可以实施相对考核。

对于操作层，在一定周期内，考核对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。操作层更不需要考核对于公司战略的理解,操作层要像高铁运行一样保持高速的日常运作，相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”没有必要一定要强制排名淘汰，因为很多操作层确实永远不会具备当将军的必备支撑。

而专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化。相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。

这里还是绩效管理导向的问题，绩效管理不能僵化教条，不能形式化，我们最后来重点谈谈这个点。

1、考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，公司的考核才能创造出价值来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。这是非常错误的管理导向

2、绩效管理也不能形式化。市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活，而就在身边的人，每天都能看到的下属，是否一定要求写日志。随着公司组织建设越来越完善，可能写工作日志已经不那么重要了，而要写案例、写认识反而是必要的。

3、人力资源管理要自我革命，自我优化。

1）、人力资源内部首先要加强基础模板考核，一定掌握好工具再去管理，如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。

2）、HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

3）、人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界