战略落地，就是领导者自我重塑的过程
在多年进行辅导各种企业战略的工作中，我发现是否能成功的关键在于这样一个区别：
不成功的企业里，领导者会把解决问题的焦点放在团队，认为只有不断提升团队能力，使用更好的方法和工具才是实现战略的正确行为；而真正实现战略而获得成长的企业里，领导者首先是把做战略当作一个自我重塑的过程。
当然，战略的实现一定需要团队来实现，但为什么很多企业战略目标正确，团队也很努力，却几经波折后还原地踏步呢？因为战略目标是具备未来属性的，并非把现在的做法持续下去、加以强化就能获得，尤其是那些有着长期成功运营企业经验的领导者们，更是容易成为自己企业战略实现的头号阻力。
无论什么样的战略目标，其实都是组织领头羊的战略，首先就是他的修行，有延续，有摒弃，有突破，有改变。具体而言，我们从三个方面来进行探讨：
一、战略目标，就是领导者的高度
一个企业的战略目标是实现百亿营收，另一个企业的战略目标是领导整个行业，这之中的差别在于：前者不能包含后者，而后者必然包含前者。
战略目标的背后就是领导者的使命感和价值观，这并没有一个标准的正确答案，有许多只追逐盈利的企业不断壮大，它们不在意使命和责任感，存在的意义就是领导者挣到钱，也用金钱来吸引成员去拼搏。但老胡认为这样的企业并没有生命力，它们只能用不断的扩张来掩盖各种问题，一旦步伐停滞下来，就会暴露出各种各样要命的问题。
当然有很多企业虽然具备战略目标、有着远大的使命和令人敬佩的价值观，却在中途倒下，毕竟树立目标、使命和价值观不等于获得让企业生存和发展所需的资源。但我们仍然要相信，同样有良好市场表现的企业中，树立了更高远战略目标的企业会在将来走得更好。
如果作为领导者，没有在目标上有所修行，就难以提出高远的战略目标来牵引整个组织的活力，即使书面上提出来了，在骨子里也不匹配，难以实行。
千万不要觉得“高度”是天生的，没有人生来就是企业家，更没有人生来就是领袖，这是修行出来的。大家都知道华为的任正非先生，经常说出让我们外界的人听到都热血沸腾的话，尤其是在贸易冲突的当下他的那些充满格局的话语，让人钦佩不已，他的高度决定了华为的高度，也是华为发展的高度逼着他必须要让自己不断向上向上，再向上。
要知道，30年前的任正非肯定没有现在有高度，那时候的眼里虽然也是客户第一，但没有想过要用通信技术来改变人类的生活，没有要做世界第一，满脑子都是订单和项目实施，但他的不同就在于企业每每要向上发展一个台阶时，他的头脑先发生了调整，高度上去了，甚至领先几个台阶。
而那些总是无法突破的企业里，领导者们却捍卫着自己的固有思想，实际上是将自己的高度牢牢地焊丝在了过去，企业有怎么可能拥有和实现高远的战略目标呢？
二、战略能否落地，决定于领导者的干法
战略定好了，哪怕非常详细地制定了行动方案，都并不意味着领导者可以歇口气了，更不意味着剩下的就是团队成员的事了。
老胡认为，战略能否落地首先决定于领导者的干法。
见过太多的企业，一开始制定了令人向往的战略目标，可是整个组织却行动迟缓、部门墙四处林立，成员们都很认真负责，但聚在一起却无法成事，因此形成了一个奇怪的组织现象：高层很忙，中层在观望，基层很麻木。
在这样的组织里，高层不断提出新的方向、方式，不断的用力试图驱动团队快速运转起来，因为他们相对其他人更能看到危机，更有强烈的动机去抓住机会。但是，整个组织却无法产生预期的回应，中层担心变来变去，于是总在观望之中，而基层自然只能把眼光放在眼前的事情上。在这种情况下，并非中层能力问题，也非基层不给力，而是干法出了问题，战略落地需要的是把所有人都融合起来，像一个机械传动装置那样，一个动了，其他环节都能相应产生匹配的行动。
领导者们经常忽略这一点，所以老胡在新书《将战略落地》（机械工业出版社出版）中反复强调，战略落地首先是企业高层的事，而不要用“执行”两个字就扔给了下属。
当战略无法按照预期的方向和进度实现时，领导者首先应该审视的是自己的工作方式，到底为了推进战略采取了哪些行动？老胡建议采取以下对照思考：
将战略落地的干法归结到一点，就是领导者必须明白结果是自己要的，自己所做的一切都要去保障战略能落地，而不是等待结果。
三、战略问题审视，是领导者的进化
老胡所讲的战略问题审视，并非仅仅指在过程中去发现团队的问题，然后评估考核，而是侧重讲领导者如何看待问题，这将很大程度上影响团队的积极性和战略目标的实现可能性。
毫不夸张地讲，在企业战略执行的落地过程中，很多问题看起来像是中基层的，但归根溯源都是过去领导者的做法带来的，在过去是科学的合理的，现在和将来很可能就是危害。因此，战略问题审视，是领导者的进化，只有能正视问题，且敢于承认自己身上存在的问题，并大力去改变的领导者，才能带领组织实现战略目标。
我曾经遇到过一位领导者，他几乎整天都在冲下属发脾气中度过，问题的确有，但凡和问题相关的人都被骂得“狗血淋头”，结束会议时下属们都是低着头离开，虽然承诺了问题解决时间，但他们心里对问题是没有责任感的。有一位中层这样说：“这些问题从公司成立开始就存在，我们有什么办法呢，只能把能改善的改善了，很多问题要解决不从根上来改变，我们就算挨骂也解决不了。比如流程规定一定在某个设计确定了才能下一步，可老板觉得项目进程紧张，好多次都直接批了后面的环节启动，然后又出一堆问题，这个时候再来责怪设计部门，我们也没办法啊！”
这位领导者如果不会审视自己存在的问题，他可能永远都得不到一个充满斗志的团队，更得不到战略目标的实现。
而有些优秀的领导者，即使他们无法做到在团队成员面前坦诚自己的问题，他们也会深度思考自己的做法哪些需要调整，过去做的决定现在是否还适合？如果推翻自己曾经的想法和决定带来的益处是正确的路径，他们就不会守着自己的“颜面”而去责怪下属们怎么总是做不好。
企业里的问题错综复杂，只有短期解决方法和根治方法两方面结合，才能营造良好的组织氛围，尤其是战略落地的过程很多时候都是跟过去的做法进行对抗，这也是为什么很多企业做不好的核心原因之一。
战略落地是一个自我重塑并不断升级的过程，首先就是对领导者自己的挑战，发挥扬弃的精神来迎接未来的目标，愿更多的优秀领导者出现，涌现出更多优秀的中国企业。
