华莱士几乎算得上是中国餐饮界的隐形冠军，虽然是模仿肯德基麦当劳起家，但是不声不响之间，已经悄然完成了12000家直营店的壮举。
但是在认知中，华莱士还是一个低配版的肯德基，这也是最让华莱士头疼的问题。我们认为，只有解决了这个问题，华莱士才会迎来新一轮的爆发。
本文试图用定位理论的体系解释华莱士的成功，给疫情期间的餐饮业些许启发。
从中国崛起的道路来看，我们就是在跟随美国的大方向上走出了自己的差异化。科技创新只有万分之三的转化率，也就是说10000个科技发明，最终只有3个能转化为市场成果，剩下9997个都是创新的成本。
中国只需要把美国市场已经证明的商业模式、科技成果模仿到本土市场，同时还省去了探索的浪费。
头部企业享有创新的红利，也承受创新的风险。关联定位的战略路径，本质上就是跟随战略。
前任已经把坑都踩平了，先烈也用尸骨告诉你此路不通，跟随战略是非常好的创业哲学。
红牛是能量饮料开创者，东鹏特饮和乐虎是大瓶装能量饮料代表；简一开创了大理石瓷砖，诺贝尔瓷砖跟随这个趋势，开创高端白色大理石瓷砖品类；
JEEP和陆虎是中高端SUV代表，哈弗是经济型SUV领导者，而哈弗汽车已经是利润率世界第一的汽车品牌，超过法拉利和兰博基尼；
茅台是高端酱香白酒代表，青花郎是更优惠的高端酱香白酒；
麦当劳开创了洋式快餐品类，肯德基紧随其后成为中国最大的洋式快餐，而华莱士跟随二者开创的趋势，成为更加亲民的洋式快餐品牌。
事实证明，及时跟随并不容易。一方面，创业者要从自己内部的 “面子思维” 中脱离出来，真正站在消费者心智看问题。
另一方面，即使你想要跟随，也得看得懂开创者的战略。
人人车最早开创了二手车直卖品类，而晚18个月入局的瓜子二手车定位 “二手车交易直卖网领导者” 之后，人人车却羞于跟随，置 “二手车交易直卖网开创者” 的定位于不顾；
江小白开创了青春小酒，小罐茶开创了茶行业的新品类。众多跟随者以为江小白就是个小瓶子，小罐茶就是个罐子，在纷纷上马自有品牌的小瓶酒和小罐茶之后以为万事大吉。
我们认为华莱士早期的跟随战略本质上是关联定位，但是能做到这一点也不容易，需要创业者明确战略路径、及时快速反应。
华莱士最苦恼的是消费者把自己当作低配版的肯德基，甚至对其价格过低产生过产品质量的怀疑。
定位理论认为，任何强大的事物都有弱点，而这个弱点是其优势所固有的。价格高的东西——东阿阿胶、小罐茶——会让人觉得不值，认为买这些品牌是交智商税，价格低的东西——小米手机、华莱士汉堡——又会让人觉得低端。
但是我们反过来看，限制你的何尝不是成就你的？华莱士的苦恼是品牌形象低端，但若没有这个定位，又怎么可能在洋式快餐的绞杀下开出12000家直营店？
要知道，这个数字超过肯德基和麦当劳在中国的直营店之和。
寓意着强势中含有弱势，弱势中也含有强势。而更为关键的是，强势与弱势是可以相互转换的。
华莱士苦恼自己形象低端，这是弱势。这个弱势中含有强势：性价比高。经济型SUV哈弗汽车也是低端品牌，然而却是其成为全球利润率最高的品牌的关键；
服装品牌优衣库、H&M都是低价快时尚的定位，却让其所有人成为了日本首富和全球富豪。
东阿阿胶、小罐茶或许苦恼自己被人嘲讽收智商税，却没看到为何路易威登、阿斯顿·马丁、茅台这些品牌无人质疑。
重要的不是舍弃高端走向性价比，也不是舍弃低端走向反面。而是明确自身的定位之后，聚焦优势，弥补弱点。
我们认为，高性价比正式华莱士成功的关键，应该聚焦优势，同时及时、重复、大量地传递华莱士品质严控、管理规范的信息，打消消费者的顾虑。
特劳特专家邓德隆说，定位是企业由成本到成果的转换器。
几乎每个行业中90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源，企业经营得辛辛苦苦，却发现日子一天比一天难过。
如果有更多的中国企业能够运用定位理论引领战略，提升资源配置效率，中国经济的高速健康增长还能再保持几十年。
定位提供了一种外部视角，确保企业在用户头脑中始终是清晰的，用户跟企业之间的枢纽是畅通的，只有这样，企业所有的投入和努力才能获得高效产出。
解决华莱士的苦恼，最有效的办法是把企业的内部成本转化为外部成果。
华莱士管理层说，“我们的供应商都是国际、国内顶尖的，很多产品和麦当劳肯德基是一样的供应商，产品品质真的很好，但是消费者不知道啊！”
这是没有意识到成本与成果的区别，是站在企业内部看问题。既然华莱士的供应商都是值得信赖的国际品牌，那就直白地告诉消费者，赢得信任。
让消费者直白地看到华莱士和肯德基麦当劳的供应商是一样的，华莱士的产品品质不输洋快餐。
从根本上说，华莱士要解决的问题，是明确自己的定位，能让消费者一眼就看懂华莱士是什么。
可惜的是，华莱士的咨询公司并没有解决这个问题，我们会在本文后半部分重点讨论。
解决成本与成果转换的问题，定位理论提出过具体的方法论：打造信任状。凡是企业所具备并能够为消费者感知的差异化优势，都可以转化为外部的成果。
分析华莱士的内部成本，会发现一个很有力的信任状：12000家直营店超过肯德基麦当劳之和。
即使在咨询公司的提醒下，华莱士发现了这个有效战术，我们认为12000家的概念没有及时、充分、重复地释放。
老乡鸡在仅有800多家直营店的时候，就及时释放热销信息，提炼出来中式快餐第一品牌的热销概念，并通过大量的公关、广告占据心智认知。
即使不到一千家店，老乡鸡也提出了创建中国人自己的民族快餐品牌的愿景。
相比之下，华莱士达到了惊人的12000家直营店，数量超过肯德基麦当劳之和，完全能够提炼出一个领导者概念：中国快餐第一品牌。
华莱士的咨询公司至少犯了两个错误：
第一、仅仅把门店数量12000家当作一个信任状来使用，没有升级为战略提炼出更有战斗力的口号，如中国第一快餐品牌：销量超过两大洋式快餐之和。
第二，没有通过及时、大量、重复的公关传递这个概念。
当消费者看到貌不惊人的华莱士已经超越了肯德基和麦当劳之后，他们肯定不会怀疑华莱士的产品有问题了。
这个错误的关键，是没有懂得《营销革命》中战术决定战略、战略推动战术的意义。具体的内容我已经写过太多，不再赘述。
在理解定位的35个思维模型中，我们提出了定位理论的底层逻辑：定位三叶草。
很多人会忽略这句话的关键点：心智中的竞争，而不是物理现实中的竞争。
当然，首先能考虑竞争就不错了，很多人信奉泡妞只盯着姑娘就行了，不用管情敌。
华莱士的机会是汉堡、炸鸡、薯条、还是可乐？可能都不是，因为这些词语已经被肯德基和麦当劳占据了。
虽然在现实竞争中，华莱士靠跟随洋式快餐而成功，但是华莱士不可能用竞争对手的方式赢得竞争。
这似乎是矛盾的，一方面你在模仿竞争对手，另一方面你又要寻找差异化。我们认为，这是没有区分形象产品、主推产品、盈利产品的定位。
在理解定位的35个思维模型中，有一个产品金字塔模型可以解决这个疑问。
（这个思维模型的灵感来自前先锋电器营销总监李柯的分享，在此表示感谢）
华莱士卖得最好的产品是鸡腿堡，那么这是华莱士的机会么？并不是。我们看定位三叶草的思维模型：要考虑竞争，并且特别强调这个竞争是心智中的竞争！
华莱士门店过万家，鸡腿堡的销量理应超过肯德基或麦当劳，在物理竞争上华莱士是有优势的。
但是！（请注意，我很少用叹号，这表示此处是重点~）在心智战场上，鸡腿堡的直接联想是麦当劳或肯德基。
认知一旦形成便难以改变，即使华莱士鸡腿堡销量超过肯德基，这也不是华莱士的机会，因为洋式快餐的多年教育，鸡腿堡甚至汉堡已经是肯德基的专有词语了。
华莱士如果宣传自己的鸡腿堡，或汉堡，那就是在给肯德基打广告。消费者会认为华莱士是第二个肯德基，而不是第一个华莱士。
定位理论认为，不同胜过更好，当你采用竞争对手的战术，你就是无数个竞争者中的一个，如果你选择不同，你就制造了二选一的竞争局面。
那么问题来了，华莱士的机会在哪里？我们前面说了战术决定战略的哲学，好的战术是在一线市场涌现出来的。
华莱士手扒鸡畅销18年，每年卖出16万只。这是华莱士的机会，我们用定位三叶草来检验：
华莱士手扒鸡是消费者认可的，符合心智需求；华莱士手扒鸡是竞争对手没有占据的，符合竞争元素；华莱士手扒鸡是企业能够支撑的，符合企业元素。
5、外部思维：打造代表品项。
定位投资专家冯卫东曾经总结定位理论的三个贡献：商业竞争发生在心智中、商业竞争的基本单位是品牌、品牌是品类或特性的代表。
我认为这个总结非常准确，并且可以加上一句：打造品牌的关键是打造代表品项。
心智对品牌的认知，只能是来自产品。说起王老吉，你首先想到的是红罐凉茶的外形，而不是民族饮料第一品牌，也不是开怀畅饮的广告；说起苹果公司，你首先想到的是iPhone，而不是任何别的产品。
可口可乐坚持了45年卖一个弧线瓶包装，王老吉坚持了10年红罐包装才推出新产品，目的都是为了在心智中占据一个位置。
打造代表品项，本质上还是外部思维。是站在心智角度看品牌，不论你的企业实力有多大，消费者对你的认知就是一个产品。
我们不知道小罐茶和江小白能坚持自己的代表品项多长时间，只是祝愿他们坚持得足够久就好。
华莱士的机会是手扒鸡，这个可以成为华莱士的宣传配称，但并不是华莱士的定位。也就是说，提炼出手扒鸡的代表品项，离解决根本问题还有很远的距离。
华莱士的根本问题，就是用一句话向消费者说明华莱士是什么。
王老吉是预防上火的饮料、肯德基是洋式快餐代表、农夫山泉是更健康的天然水、可口可乐是可乐发明者、哈弗汽车是经济型SUV领导者、小罐茶是价格透明品质信赖的茶品牌。
这一点华莱士没有做到。或者说华莱士请的咨询公司没做到。不过至少这次他们没有在碗里写个 “华” 字就交差，否则就真的要担心自己的饭碗了。
定位的关键是开创并代表一个品类，这是华莱士要真正解决的问题。
华莱士是鸡腿堡吗？不是。是手扒鸡吗？好像也说不过去。
我认为，华莱士已经真正到了战略无人区，是靠模仿肯德基起家，但是又不是完全的西餐。要说是中式快餐，又不像老乡鸡那样纯粹，何况还有一个真功夫在那。
这个问题不解决，其他的问题都要重新来一遍。例如华莱士的标志设计，一眼看去就是麦当劳的翻版。
品牌的关键是具备竞争性的差异化。华莱士的咨询公司也知道，不能把鸡腿堡当作代表品项，即使它销量很好，因为它属于麦当劳。
我们认为华莱士的战略路径运用了关联定位的跟随战略，在走到战略无人区的当下遇到了一些问题，问题的关键是明确自己的定位，也就是用一句话告诉消费者华莱士是什么。
找到这句话的背后，是开创并代表一个品类。只有解决了这个战略问题，华莱士才能撬动心智能量，迎来再一次的巅峰时刻。
