上千人公司，就我一人做私域！如何在夹缝中求生存？
上千人的公司，只留一人做私域！
不得不承认，绝大多数企业的私域部门依旧是在夹缝中求生存。不过，起步难，见效慢，资源少，同样也是绝大多数新业务面临的共同处境。
据见实发布的《2019-2022私域人才需求与薪酬调研报告》显示，有63%的企业私域部门人数只有1~5人，还有10%没有成立私域部门，这也意味着有73%的企业在私域团队配比上都是捉襟见肘。
咚咚来客联创韩耀文告诉见实，对于私域的重视程度，并不看企业大小，落到私域执行的最后一公里，小公司不一定比大公司做得差。真正重要的是企业本身的开放程度，以及是否有孕育新业务的土壤，即，好的组织架构。
小公司，人数本来就少，能配专人来做已是最大努力；而“大公司，小私域”的窘状背后则至少有三点原因：一是，组织固化；二是，行业特殊；三是，一把手不推进。
谈组织变革就意味着动旧部门的蛋糕，当然这并不意味着没有解决方案，正如韩耀文所言，在巨大阻力的情况下，私域新部门即便只有一个人，也可以通过“私域三板斧”来实现破局。
之前我们和韩耀文深聊时，见实正在撰写相关的主题白皮书。现在，这本私域组织变革白皮书已经发布，你可以在其中获得更多关于私域组织的困惑解答。现在，让我们回到对话现场，听听这私域三板斧和最理想的私域组织架构吧。如下，enjoy:
01、上千人公司，只留一人做私域
见实：在帮客户做私域代运营时，你们一般会遇到哪些私域难题？
韩耀文：私域运营是一个长期主义理念，最难的是削平认知偏差。我们的一个连锁客户花了半年时间好不容易把私域闭环跑通，粉丝量和交易额数据都不错，但是后来老板却把重心转移到了抖音、小红书等公域平台上，他觉得在公域做投放和品牌宣传更快起效，这个认知偏差阻碍了私域的持续推进。
幸运的是由于过往建立的私域流量池基础，在前段时间上海的疫情中依然可以通过社区团购运转，这个客户的老板也重新把私域重视起来了。
目前整个大环境面临三大难题：
一是，私域人才招聘难。私域概念近两年比较火，涉及互联网、运营、数字化、营销等多方面知识和经验，满足需求的私域人才非常稀缺。
二是，人才的培养和发展难。私域运营在公司内部属于新项目，很多企业都抱着尝试的心态在做，资源投入不足，更谈不上对私域的长远思考，私域人才如何培养才能让他们有充分的成长，在公司内的发展路径如何，很多企业并没有规划，这直接影响了私域人才在企业内的稳定性。
三是，跨部门协同难。私域运营涉及线上、线下、营销、运营、IT等多个方面，如果大家不能统一认识，很可能自扫门前雪，事不关己高高挂起，难以形成合力，事倍功半。
见实：在解决这些私域难题过程中，有哪些是关于组织调整的策略，又分别增加了哪些新部门、新岗位、新职能、新要求？
韩耀文：私域在组织中的重视程度，不看品牌的大小，知名品牌只有一个人负责私域的不在少数，具体如何搭建组织架构，还要看整个公司决心、重心和信心。细分起来有三种情况：
一是，一两个人就可以负责私域项目。以一家有200多家门店的披萨品牌为例，品牌部门中有1个品牌总监和4个专职运营人员，分别负责公众号、短视频、私域和会员。
每个人的工作都比较饱和，这种情况下，私域运营人员只能完成一些基础运营工作，进阶运营偏少，精细化运营思考和落地就更没有精力了。
另外一家西餐品牌，旗下30多家门店，原本两名营销人员直接接手新的私域运营工作，没有增加新的人员，同时兼顾公私域的流量，沟通成本低，自己内部协调目标和精力，不断优化公私域运营模型，取得了不错的成绩。
二是，一群人做私域，却拆不掉部门墙。规模大的品牌和企业很多都组建了私域部门，他们很重视私域，但新的组织管理还没有跟上来，或者也可能在不断磨合和适应私域这个新事物。
以某个零售品牌为例，光负责社群的人就配备了10个，其他的私域分工也很细。私域、会员、门店营运每部分都有负责人，每个部门都有自己的 KPI，跨部门协作时，效率比较低。如，导购本可以直接把到店顾客引导进私域的，但本身门店运营指标和私域加粉不挂钩，所以到时大量的客流白白浪费。
三是，自己不搭建私域部门，直接找私域代运营。这类企业不乏大企业，如百雀羚，宝洁等，当然还有一些中小企业，都会有代运营需求。他们暂时不想专门设置私域运营编制，或者想借助第三方团队先跑一遍。我们只要给他一个结果，加了多少粉丝，交易额是多少，或者是搭建了一个可以运转的私域运营体系。
见实：有没有一些具体的案例或场景分享？
韩耀文：国内一家成立了20多年的卤味连锁品牌，公司加盟店遍布全国，分华东华南大区，大区下又有省代公司，每个省代公司里都有线上运营，负责线上大众点评，美团，包括私域。
公司对外宣发和营销活动，都是由总部的品数中心（品牌与数字化中心）来统一操盘，分为两组，一组是品牌相关，主要负责营销策略和方案，公众号、各大平台的图文、视频内容；另一组是私域、会员和数据分析相关，其中一个人在统筹企微和社群管理。
我和他们品数中心的私域负责人聊过，他说公司里所有对外的传播渠道都统归在该部门，同一个部门大家有一致的共识和目标，相对来说比较好调动资源。
但他提了一个问题，之前品数中心统筹过一段时间整个公司的私域运营，也建立了不小的流量池，但是后来因为当时的负责人离职，目前的私域运营是各省公司线上运营各做各的，由于各分公司的线上运营水平参差不齐，策略没有统筹，整个私域运营还没有形成完整的体系和打法。
他认为接下来私域运营策略和体系建设要重新回到品数中心部门统筹，总部制定私域策略和方案，具体落地需要不同省代公司执行落地，品数中心负责人推动项目，赋能省代公司运营人员，即有合力又有竞争，一起打赢私域战役。
02、私域三板斧
见实：你认为应该通过怎样的实际行动让私域真正落地，尤其是如何在一开始就能证明私域的可行性？
韩耀文：咚咚来客的客户多数是连锁品牌，行业比较传统，多数企业规模不大，且基层员工文化素质参差不齐，个人和组织固化不灵活，因此，调整私域组织最好的方式是先树标杆、再打样板，循序渐进，不能太激进，不然会适得其反。
客户落地初期，我们会先通过“私域三板斧”在组织内部树标杆、打样板，以线下餐饮门店为例，店铺都是自带流量的，因此：
第一步，设计带优惠券的桌贴或台卡或让收银员直接口头引导关注；第二步，当积累一定粉丝量后，在已有的流量池内进行裂变活动，比如砍价、分销等，一次活动就能几千上万的拉新，我们某个零售客户在2021年一年时间不断做了50多场砍价活动，既能拉新又能活跃粉丝；第三步，持续迭代这一闭环，把流量滚动起来。
可能你会觉得这个模型太简单，但对于一些传统企业的老板而言，他们对线上运营的认知本来就不深，他们就关心结果如何，只有粉丝数量和成交额在持续增长，让老板看到具体的数据，给他们一个未来的期望，才会投入更多资源进来。
通过三板斧的循序渐进，把企微基础粉丝量，社群和运营sop这些基建工作搭建起来，让一线先找到私域节奏，做好MVP（最小可行性产品）模型，有初步成果后，才能持续争取更多资源和部门支持。
见实：常见的私域KPI是如何设定的？
韩耀文：三个主要指标，粉丝量，互动量以及交易额。粉丝量是品牌的基本盘，这一指标贯穿私域始终，在此基础上，品牌如果还想拔高，就要着重提升互动量，将活跃度作为核心KPI，即通过活动或者日常的关怀激活社群；活跃度提高了，成交转化率就成为下一个关键的KPI指标。
具体以哪个KPI为主，不看客户大小，而看行业和私域部门现状，落到私域最后一公里，小公司不一定比大公司做得差。我们一个做连锁零售的客户，有几百万粉丝，但他们依旧把粉丝量作为首要指标。
以国内某家披萨品牌为例，2020年疫情后，他们开始投入重兵投入私域，从门店引流很快就突破了40万粉丝，因为疫情后要激活门店业绩，就做了一段时间促销活动，比如9.9元买100元优惠券，当时单优惠券的营收超过600万。后来他们就不以粉丝量和促销交易为首要KPI了，更关注私域品牌资产建设。
因此，第二阶段就把互动量作为首要KPI，即通过更多的品宣活动，如38女生节做投票活动，和酸奶品牌联名，和手游公司合作推IP盲盒等，并最终通过考核小程序营业额中企业微信的占比来反馈私域月活，当然淡旺季指标会有区别。
03、最理想的私域组织架构流程型组织管理
见实：你认为市面上哪个有关组织创新的词汇，更适合你所形容的组织优化方向？比如，协同、DAO（理想状态下的去中心化自律组织）、阿米巴、精益创业、分布式协同等。
韩耀文：我认为“流程型组织”更适合私域的组织优化方向。他的提出者哈默认为，过度分工和事业部制会形成组织部门墙，是阻碍运营效率和人才主动性的重要诱因。通过流程再造打破原有组织的藩篱，推动组织以客户和成果为中心进化才是正确的选择。
私域运营做出成效，需要协调多个部门，涉及多方面技能，如果独立运作，势必会造成孤立无援形成孤岛。
上个世纪的工业革命强调分工和流水线工作，但是到现在的组织协同时代，综合能力型工作越来越多，一个人必须同时具备多种工作技能，私域人不仅要懂社群运营，还要懂互联网营销，还要懂方案策划，还要学会跨部门合作，要跟采购、IT技术部门、公域投放等部门合作，并申请营销资源。
德鲁克讲：“企业的目的是创造顾客。”
私域运营是以顾客为中心，为顾客创造价值，那么企业内所有涉及顾客价值的流程都应该围绕私域运营重新设计和执行，拆掉部门墙减少组织藩篱，减少摩擦形成合力才能提升整体运营效率。
哈默讲：“再造不承诺治疗奇迹，再造无法提供快速、简单、无痛的修理。相反，再造需要困难的、费力的工作。它需要公司管理者和员工改变他们的思维和行动。它需要公司用完全新的做法代替原有的做法。要做到这些并不容易。”
围绕顾客价值的私域运营就是一次企业再造。咚咚来客一直鼓励客户做难而正确需要时间积累的事，而不是走灵光乍现的捷径。道阻且长，行则将至。
见实：流程型组织就是把所有业务SOP模块化，组织之间做到即插即拔的灵活协同，是这个意思吗？
韩耀文：SOP标准化只是流程型组织中的一点，除此之外，流程型组织还强调把部门墙拆除掉，如，一个私域操盘手，不仅要关注私域，还要关注公司的营销策略、内容传播是否和我的私域相关。
因此，私域负责人需要考虑大盘运营，上至战略，下至战术，都要了然于胸。通过监测门店拉新效果，判断私域究竟能为门店带来多少生意增长。前期多争取资源，后期才能调动更多资源推动私域更上一层楼。
见实：你认为最理想的结构调整应该是什么样子？这个理想状态什么时候能达到？大家下一步能做什么？
韩耀文：最理想的结构是“公私合营”。流量本身就是一个整体，只是我们从流量来源和归属的角度划分为公域和私域，以前只关注公域，最近两年由于疫情和公域流量见顶，大家才开始投向私域。
由一个流量运营部门统筹公域和私域运营。品牌、营销、会员都围绕公域和私域流量运营发力，一致面向顾客，力出一孔，减少摩擦和分散资源，公域和私域协同，有利于提升运营效率相互促进，也有利于运营人才的多维能力培养和职业发展。
