如何降低解雇暴击：避免员工沦为职场“活死人”
解雇、辞职、离职、裁员、另谋高就……职场分手，是很多人绕不开的，很多人面临职场分手，多多少少会有一些痛苦，不管主动辞职还是被动离职，离职人或者管理者，其实都有压力。
之所以想和大家聊这个话题，是因为近期在看杰克韦尔奇的一本管理著作：《赢》，第8章谈到的“分手”，有一些共鸣，引发个人对解雇更深层次的思考。（不同职场阶段读这本书，感受不同。）
你是否还记得自己遭遇的第一次离职场景，目睹同事离职或者自己离职。
2002年，我在第一家公司，第一次看到同事离职，看着不远处瞬间收拾一空的办公桌，他低声的和周围同事告别，我对这个毫无征兆的离职场景有些失落，尽管离职的那位同事，我并不熟悉，离职原因也不清楚，反正，就是离职了。后来，自己经历过了离职，经历过了解雇别人，慢慢对离职和解雇不断刷新自己的认知。
工作了十年后，我才对离职有了更坦然的心态。
辞职和解雇，职场前十年，我的感受多数是痛苦的，到后面，逐渐感悟到，个人和企业的告别，也可以是轻松的，因为辞退或离职，多数原因可能是不适合，既然不适合，那就接受事实，寻找新的契合点，满怀希望迎接新的开始。
离职过程中，最纠结、最尴尬、最浪费时间、最消耗能量的阶段，是“活死人”阶段，当然，这个阶段是可以避免的。
说到“活死人”这个词，或许会有人想起金庸小说，“终南山后，活死人墓，神雕侠侣，绝迹江湖”，但今天要说的活死人，源于杰克·韦尔奇的名著——《赢》。
写“活死人”，蛮纠结，就怕对号入座，先说一下，这篇文章不针对任何人，BLUES也没有任何解雇计划，仅仅谈一种职场现象，期待让更多人对离职解雇的感受体验能更加坦然，虽然这个想法过于理想。
在职场，没有绝对的正确与错误，每个人价值观不同，认知自然有差异，所以，对解雇，对“活死人”这个名词，在企业管理者与被解雇者的眼里，各有不同的含义。
三种职场分手
在公司管理中，不可避免会遇到解雇员工的场景，如果处理不好解雇这个事情，就会引发一系列麻烦的事情，对员工，对企业都会有不良影响。
辞退员工的三种情况：
第一种是最直接的，不用犹豫的辞退，第一种，员工因为违反企业倡导的价值观（不少企业倡导正直的品行）；第二种，经济低迷，企业裁员止损，这是目前疫情期间很多人可以感受到的生死存亡；第三种，业绩不佳或者与企业不契合被解雇。
第一种，多数企业会把普世的正直善良的道德标准作为企业价值观，因为企业是人类社会的一种组织形式，要在人类社会获得发展，自然要符合大多数人认可的道德标准。所以越是大规模的企业，越容易在道德层面受到社会关注。
企业里面的价值观塑造，多数是从小事做起的，毕竟，普通员工能遇到大事的概率本来就不大，在腾讯的几年时间，我遇到与“正直”相关的事件，80%是小事，例如某工作优秀的骨干员工，因为虚报了几张打车票，就被解雇了，而且这件小事，还被马化腾进行了邮件批示，所以，对于虚假报账这个事情，可想而知，在腾讯是会被震慑的，所以腾讯的“高压线”就会深入人心。
再看比较著名的事件，阿里2016年9月13日的抢月饼事件，5名程序员因为写脚本抢购了124盒月饼遭到解雇，包括一名技术大牛。
从这个事件，可以看到阿里对价值观的重视程度，这两天又发生一起更大的事件，先并不做判断吧，看看后续发展，也看看阿里如何处理，为避免这篇文章发不出，我就不细说了，也没法细说，因为大多数人是不明真相的吃瓜群众，先放一张媒体报道截图作为记号，或许媒体也是吃瓜群众之一。这个事件，必将成为企业运营的一个经典案例。
大家对企业管理层，可以有一个更常识的认知，不管是什么层级的管理者，首先，他还是一个人，具有人性的弱点，例如贪嗔痴，人的进化，就是不断减弱人性弱点的过程，但难以根除，本质还是人啊。
所以，遇到第一种情况，违背企业价值观遭遇解雇，作为管理者，不用有片刻犹豫，当断则断。杰克韦尔奇认为应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的后果。
BLUES在自己的带团队过程，遇到解雇不够正直的员工，但有个别时候，出于当事人个人的感受，并没有公开一些事情，难以说对还是不对。后面，我越来越清楚透明公开对于一个团队是多么重要，从一开始就培养大家的透明意识，后面就能避免不好公开的尴尬，因为我们事先就清楚公司是会透明公开的，这对团队也是一种意识提升，尽量避免不正直行为。
对于不正直的当事人，那就给自己一个教训吧，不要报以侥幸，好聚好散，自己长个教训，不要去做违背价值观的事情，不要小看这一点，很多时候，一些职场大牛就是因为一点点麻痹大意，一不小心翻车的。
第二种，遇到企业裁员，这也没什么好抱怨的，如果把企业比作人，裁员，就是一种自我调整，譬如人的身体变差了，就会自我调整，去脂增肌，是常见的方式，一些低效的部门，就是身体的多于脂肪，就会被裁掉，保留核心的高效的部分，以求获得新的发展，毕竟带着一身肥肉，是难以提高效率的。当然，在当前企业，你所在的部门或许是脂肪，但换了一个组织，或许就是肌肉，或许就是血液，那就赶紧寻找一个更适合的企业。
规避的方法，那就是让自己成为肌肉，而不是脂肪，这个肌肉的标准，不仅仅是公司要求，而是用行业的最高标准激励自己，能做到行业高标准，根本不在乎是否会被公司解雇。
然而，很多人是不理解为什么要有这么高的目标，是企业压榨么，打工心态的人，迟早会被淘汰，只有不断以创业的高标准来衡量自己，落实到行动，落实到结果业绩，才有强大的自信，不会担心被解雇，即使遇到大环境不好，有处于行业中上水平能力的人，是不会被淘汰的，在自己的小环境，依然如鱼得水。
对于企业管理者，要做的事情，当然就是不要盲目冒进，虽然难以避免遇到大环境不佳，业务调整，但在启动新业务，做新尝试的时候，还是需要谨慎而为，企业最大的浪费，很多时候就是贸然上了很多新项目，造成极大损失，甚至打击核心团队士气。
第三种，业绩不佳或者与企业发展不契合，这是最复杂的情况。
在这种情况下，不少管理者容易犯三种错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
解雇过程易犯的三种错误
第一种错误，行动太匆忙。
当某个集团的城市分公司来了一个新的负责人，他发现团队里面一团和气，有一位小组长TOM在能力上明显达不到要求，甚至因为自己呆的时间够长，经常挑战新负责人的权威。偶尔，TOM还会在在私下的聚会中，通过挖苦或者看似讲笑话的方式把自己的抱怨发布出来。另外，由于能力不够，他对团队的管理力不从心，也无法培养团队新人。
终于，新的负责人在一次接到客户投诉后，对责任人TOM爆发了一直压抑的不满，于是对TOM发布了解雇通知，TOM接到通知后，不仅是惊讶，而且是勃然大怒，他叫嚷着“这家公司从未这样开除过员工！”
TOM在当天离开了公司，但是，他在离开前，再次在自己的小组内抱怨了分公司新的负责人。后果是，在TOM离开后，一场对公司新的负责人不满的敌对情绪被挑拨起来了。一些员工，感到TOM在被解雇之前，没有得到足够的警告，于是他们对新的负责人心存怀疑，因为他们也不知道谁会是下一个忽然被开除的人，于是，影响到团队整体战斗力的下降。后果是，这位新的负责人花了3个月时间恢复大家的心理平衡。
所以，BLUES的感受是，千万不要忽然匆忙发解雇一个人，也许难以避免有事出突然，但还是需要给出合理的理由，例如对一个喜欢抱怨的人，不能一直容忍，然后忽然爆发，而是从企业文化方面，平时就建立起不要抱怨的文化，倡导坦诚沟通，鼓励员工有任何建议意见，直接和管理者交流沟通，例如FACEBOOK每月一次的CEO扎克伯格的员工面对面公开回答问题。
第二种错误，不够坦诚。
当事人没有任何心理准备，解雇对他来说，就是一个意外暴击，明明平时都是说自己表现不错，怎么突然就被解雇？这样，就会引发当事人的抱怨，他的抱怨，一定会引发他周围的小圈子的共鸣，进而怀疑公司管理团队，不再相信公司管理者。
因为误会的存在，所以，离开的员工会继续抱怨，他会成为公司负面消息的代言人，说自己平时兢兢业业，忽然就被无能的管理者踢出了公司。
公司的管理者必须清醒的知道：每一位离开公司的人，都会继续代表公司，他们可以继续说公司的坏话，或者赞扬公司。
所以，对员工的评价，千万不要搞无缘无故的爱和无缘无故的恨，无缘无故的嘉奖或者解雇。
管理，需要有一个统一标准，千万不要平时宽松，解雇时候忽然变得严苛，要让员工清楚的知道绩效的标准，这些年流行的OKR管理方法，是一种不错的方式，员工与管理者共同制定双方都认可的目标，目标符合SMART原则。
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S——具体的（Specific）
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M——可以衡量的（Measurable）
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A——可以达到的（Attainable）
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R——要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
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T——具有明确的截止期限（Time-bound）
每个月进行一次目标回顾和员工辅导，每个季度或者半年进行一次评估考核，这样就在很大程度避免员工与管理者之间的标准不统一，信息不透明，沟通更加坦诚，让员工对个人状态的认知有个清晰的过程，尽量减少进行提升或者解雇时候的突发性。
第三种错误，拖得太久，诞生活死人
文章标题出现的“活死人”就出现在这种错误里面。
团队里面几乎所有的人都知道某人将要被解雇，可是却拖了很长时间才采取行动，结果是，办公室内出现极其尴尬的情况。当事人知道自己将要离职，于是无心工作，他的直属上级也不会安排重要的事情给他，他的下属，也知道自己的头儿将要离开，忐忑不安的猜测未来的替换者，这个小组的工作必然停滞。
那为什么会发生这样的事情呢？原因很多，或许是解雇过程**现僵局，一时之间难以找到接任者，或许是管理层把表现不好的人放在进退两难的位置，希望让周围同事看到——而且赞成——解雇决定的必要性。借此来证明自己的谨慎，走到了第一个错误的另外一个极端，从行动匆忙变成拖得太久。
避免三种解雇错误的办法
杰克韦尔奇给出了如何避免解雇过程中易犯的三种错误的办法：
办法一：不要制造大的意外。
办法二：将耻辱感减到最小。
不要制造大的意外，前面也讲过，跟员工坦诚沟通，建立严格的业绩评价体系，给员工提供正确的信息，从过程到结果都是透明的，员工就会清楚自己的处境，自己的能力水平，当自己的认知足以判断是否待在一家公司的合理性和未来发展，自然就比较容易理解是否会获得晋升，还是会被淘汰，解雇，或许就会变成员工的主动寻找新的机会而辞职，和企业友好分手。
杰克韦尔奇给出一个对管理者的忠告：是的，那位员工的业绩非常糟糕，但是知道他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
企业管理者需要知道和帮助团队的成员获得提升，薪酬是一种劳动后的货币交换，获得成长则是另外一种非常重要的奖励。
BLUES也给出自己在实践中总结发经验，就是让员工在企业中获得成长，在岗位上的能力达到行业的中上水平，具备行业视野的竞争力，这样，员工才有独立的能力，不惧怕解雇的风险。
遗憾的是，在不少人的眼里，对于公司管理者要求的学习提升，给出的学习机会，总是会认为在被迫的付出额外的休息时间，把学习当成公司安排的工作，无法体会管理者背后的良苦用心，所以，遇到那些建议你学习提升，独立思考，以行业中上标准要求你的管理者，报以一点点的感激吧，你的提升，确实会让团队变得高效，确实会帮助管理者，更多的，其实是帮助你自己。
所以，避免被解雇的脆弱，避免做公司的“活死人”，就是让自己不断成长，超出常规的成长，才有可能豁达的在职场获得更快的进步。
对于管理者，又不得不面对一个残酷的事实，个体是难以改变的，一个不爱学习，缺乏成长意识的人，其实是很难改变的，所以，与其在后面像老爸带娃一样去逼着员工学习成长，不如在招聘阶段，多花时间精力，招聘到愿意学习，有活力，有**的人作为团队成员。
这是一个两难问题，BLUES写这篇东西，是深感自己在职场前十年，蹉跎岁月，不思进取，没有方法，不懂反思，只知道忠诚的蛮干，遭遇了极大的痛苦，才知道改变自己，才知道学习与成长的含义，才有了职场下半段的醒悟与行动，才有了工作的变化，才有了这个坚持原创7年的公众号。
学习成长，不是口号，行动起来吧，与大家共勉。
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公众号作者：BLUES（兰军），两个男孩的爸爸，致力于教育科技产品打造，深圳梅沙科技合伙人，原迅雷产品总监，腾讯、YY语音高级产品经理，公众号ID：bluemidou，原创运营了6年公众号，写了700多篇原创文章，欢迎留言交流。
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