速品服饰在上马私域运营后发现一个有趣的现象：
当用户在线下、线上不同交易场景不断产生互动后，消费频次会从每年的1.9次提升到8.1次。过去只在线下消费的用户，每年人均消费贡献值从1313元提升到4462元。
这意味着，如果不断触达、让用户不断地跟品牌产生互动，不断提供相应服务时，用户整体消费频次会增加3-4倍，消费贡献值也在不断增加。
这是速品服饰集团副总经理纪鹰在驿氪第四届用户大会上所提及的。其中，纪鹰详细描述了团队推进私域流量运营的过程中，几个非常值得探讨的发现。上述消费频次和流水贡献是他讲述的第一个。
第二个重要发现是：速品发现“全渠道会员”（即线上线下一体化）占整个会员数量的6%，交易贡献比则达20%。
他们过去也曾担心：在线上下单的用户，当再回到线下场景时，是否会拉低客单价？当经过一年的运营和观察后发现，如果用户线上线下重复购买，那么客单价会纯线下的710元，上升到750元。
此外，线上（小程序商城）大概有接近30%的交易订单是来自于非门店营业时间，有65%的订单来自于门店没有这件货品。
在这些发现面前，速品服饰开始坚定地做全渠道会员，提升用户的贡献值、购买频次。这会带来整个业绩将会呈指数型上升。
看到这些关键洞察，见实因此索取并整理了这次发言实录。分享中，纪鹰提到了更多洞察、背后的运营点，及一些实际大坑的规避等。梳理完后，见实也约到纪鹰就部分关键数据做了补充及问答，期望能给大家更多启发。如下，Enjoy：
速品服饰集团副总经理 纪鹰
今天想探讨一点，打破渠道壁垒，速品如何发挥全域价值？
速品主要以女装为产业进入行业，我们的门店比较讲究装修的风格和调性，集团是在衣食住用、养育游乐相关产业进行布局和发展。
比如我们在民宿、有机的农场都进行了投资，整个集团围绕乐活产业来进行布局。
在听到很多行业头部商家在分享数字化建设，包括新零售、智慧零售布局时，中小型时尚行业客户有一定的难点在这里面。我们在做智慧零售时，面临五个痛点：
第二，老用户流失率特别大。我们跟女装行业交流时候，基本上都有相同的痛点。像中小型的一些快时尚女装，高的用户流失率可以达到70%多。
第四，传统的线下门店、单一的营销场景很难适应现在激烈的市场竞争环境。
第五，受客观的因素太多影响，用户不能到店。实际上在2018年的时候，我们公司创始人就开始布局线上线下一体化。
那时虽然没有疫情，但是我们在每次月度会议时候，都会得到一些信息：比如我的门店门口装修，或者是高流量产业发生变迁，导致整个商场、门店流量受到影响，特别容易受到外界条件的影响，库存的深度、陈列面积限制等都会造成营销上的困难。
我们想到的一些解决办法，首先要把全渠道、线上线下一体化打通，我们要做的是商品通、会员通、库存通，所以我们要搭建的是全渠道的会员体系。
第一，搭建小程序商城。从2019年开始，速品就跟驿氪从会员到小程序商城，进行了一系列的深入合作。对于头部型商家而言，流量体系、信息化建设体系、资金体系，还有品牌体系相对来讲比较完善，但是对于中小型的、小微型的时尚行业伙伴来说，在很多资源方面，包括基础建设，是有很大的不足。
我们从零开始做全渠道或者是智慧零售，前期的阻力非常大，也会遇到各种的质疑，比如从线下到私域流量、小程序商城，会不会是左手倒右手的过程？利益如何分配、线下门店为什么推动这个事情？不管直营门店，还是加盟，凭什么把流量贡献给线上化？ 线上线下的价格怎么管控？后端服务是不是跟得上，不管是客服、物流，还是仓储、会员权益等等？
小程序商城不要定义它，我们把它打造成第二个门店，要更关注因为小程序带来全域成交、私域增长。
从2019年7月，开始上线驿氪的CRM、商城系统、积分商城系统、营销助手工具等等，我们发现：线上线下一体化的会员，在我们称为“全渠道会员”，占整个会员数量的6%，交易的贡献比可以达到20%。
当用户在线下和线上不断地产生互动、交易场景后，消费频次从每年的1.9次可以提升到8.1次。全渠道会员客单价、人均贡献更高，更有价值。
消费频次按年度来讲会增加3-4倍，消费贡献值也在不断地增加。原来只在线下购买的这部分用户，单客的年消费贡献值，从1313元可以提升到4462元。
跑了一段时间之后，我们自己开始重新复盘、审视，担忧的几点是否存在？
我们拉了一年多的数据发现：如果一个客户仅在线下购买，客单价是710元，线上线下重复购买的用户，他在线下的再次消费，客单价可以达到750元。
归根结底，我们的目的就是不断地触达用户，降低用户的流失率，提升用户跟我们的互动程度。当用户跟我们的互动频次越来越多，交易的机会将越来越大。
原来前一年用户在第二年还有留存和消费的用户占比只有百分之二十左右。大部分的用户是沉睡、流失的用户，三百天以上都不来购买，我们根本不知道什么原因导致用户抛弃了我们。
我们发现经过了这一年多的线上线下反复触达、反复运营，19年的会员在2020年完成线上线下一体化时，整个留存率可以达到59%，原来只有百分之二十左右。只在线下购买的用户，次年留存的只有18%。
我们得出一个结论：全渠道会员（线上线下一体化会员），他的消费贡献值、留存率、消费质量都是非常高。6%的全渠道会员占比贡献业绩值可以达到20%。所以这部分的线上线下全渠道会员比例无限放大时，整个业绩将会呈指数型上升。
我们的小程序商城大概有接近30%的交易订单是来自于非门店营业时间，有65%的订单来自于门店无货。
我们做了全渠道一体化之后，我们不需要再像原来一样货品调来调去，全国的货品都是**，可以放开卖。
我们跟京东做了打通，也就是说我们的订单，A门店需要货品，B门店可以为他发货，可以在很快时间触达，所有的目的是围绕用户来做的，为了提升用户体验。
我们现在的小程序商城大概有50%的订单数量是非速品的女装，比如合作的鞋包、家居服、配饰、彩妆等等。围绕女性的异业合作的商品，就是为了能够更多地触达和给用户提供更多优质的商品，来维系我们之间的互动关系。
如果只把它定义交易平台，会有两个后果。第一个后果，做新零售也好、智慧零售也好、线上线下一体化的负责人/部门，基本上做不过六个月就会流失掉。
第二个后果，刻意诱导用户只在线上交易，会吞噬、稀释整体的毛利，包括所有的后续连带也好、单价也好、利润也好，都会被稀释。我们的结论是，线上做营销、线下做交易。
第二，小程序商城和线下门店是互补的关系。我们是智慧零售模型的女装品牌，一楼是实体店，二楼是虚拟店，这两者一定是强绑定关系。
对于中小型的快时尚女装来说，各项后台的服务体系，从最开始并不会非常地完善，但是一旦做了全渠道，和私域流量，只要是门店线上线下一体化的交易、营销场景，会倒逼我们必须把所有跟用户触达的每一个服务点必须做到极致。
每一个订单背后有可能是某一个门店的核心用户，一旦某一个服务环节没有做好，很可能导致对这个门这个品牌不再信赖。
我们总结了一下：全渠道很好，我们会坚定做，但是真正在落地，尤其是在中小型一类的时尚企业落地，每一个环节都是不可忽视的，一切都是为了用户体验。
我见证了大量的企业，只是把眼睛盯在了交易上，最后会发现做得比较崩塌。我们的经验告诉我们，做线上线下一体化最大的感知是，一个企业如果做线上线下一体化，最多不能超过三次失败。
第一次损失的是金钱成本，第二次损失的是时间成本，第三次是信息成本，一旦做了两三次还没有成功，整个线下体系是很难再切入到线上线下打通。
我们发现做会员运营有太多种办法和工具，对我们来讲，简单的就是好的。
第一积分系统。首先运营会员一定要把会员权益做到极致。以2020年为例，从1-11月份，通过积分商城给门店引流会员，到店16589人，成交5000多人，转化率是31%，投入产出比可以达到1：13。
通过积分商城可以让用户用虚拟货币，来测出我们的用户除了女装还喜欢哪一类商品。我们经过了积分商城测款之后，得出来用户群到底喜欢哪一类商品。
第二回访任务。当我们通过一些有效的工具，再通过一些方法，我们会把用户做细分，细分到最小单位，根据用户不同的喜好，通过导购、企业微信、客服团队，把沉睡流失这部分用户进行二次唤醒。
我们验证过后的一个结论：交易的爆炸性一定会高于正常交易的时段。我们在这块直接交易产生的贡献值是1654万。
我们也总结发现，将近两年的时间，在推行新零售也好、全渠道也好，这条路不仅仅是工具的引用，一套系统或者是一个团队，或者是一种激励模式，而且要在整个推进当中，不断地迭代、不断地反省、不断地自我调整。
第一，一定要统一认识。想做好这个事情，首先要统一认识——指的是策略能在一个品牌、企业高效落地、有效执行。如果6-12个月，策略没有办法有效地推进，并且有效地产生一定的结果，这事一定会崩掉。 所以，线上线下一体化的意识一定要。
第二，利益分配，很多会员的归属权，做全渠道、全域的时候是最重要的两个点，一旦某些品牌有加盟、联营，会员分配和利益归属是最首要的点。
第四，思维意识，做好并不只是包括电商、会员、新零售团队，同时也包括财力、人物、团队等等，都要连通作战。
第五，对于会员来说，并不是说把会员拉到线上交易，或者把一个用户从线上开始拉到线下。一定是有交易，有积分，积分到线上，线上再引导线下等等，一系列的线上线下连续互动，让用户不断地跟我们产生互动和黏性，这样才能让会员价值最大化，黏性越来越高。
第六，要有一套完善的系统，不管是大到百亿级、头部Top级品牌，还是说现在几十个门店，几个亿交易额的中小型企业，在系统搭建过程中和线上怎么布局都非常重要。
【Q&A问答】
见实：交易产生的贡献值1654万，哪些运营关键起到的作用？
纪鹰：1654万是来自于驿氪的回访工具，由总部后台会员运营部门根据会员标签及分级管理，有针对性的向流失用户、生日用户等不同纬度的用户，让导购精准进行触达。比如有些是邀约，有些是维护，有些则是推荐型营销，并且后台提供给导购详细的文字、图片等话术内容。
对于一个没有深入做过会员运营的品牌，很容易出效果，可以长期做，深入投入去做。但是比较依赖于导购的精力、时间、能力、资源等，这些其实都很有限。
所以，下一步我们会让导购只维护门店活跃的头部用户，总部后台的运营人员，会通过企业微信对这部分私域流量进行各种方式的触达和运维。
见实：导购充当的运营角色是一对一私聊的售卖产品，还是维护关系？
纪鹰：导购在运营角色中，扮演的就是客情维护，偶尔会有一些活动的邀约及营销。
见实：社群而言，目前你们是如何运营和思考的？
纪鹰：社群运营，我们已经探索了1年，现在有3万人的私域运营群，由2名运营人员负责维护，会通过她们的才艺、人设对这些人群进行分组管理，流量来源有线上和线下。目前，模型已经建立起来了，下一步就是扩大规模。运营社群方面，我简单分享三个小点。
第一，社群不是简单的运营一个群，如果想要把社群运营活跃起来，和群的规则、爱好、价值主张、群主，都是息息相关的。
第二，并不是说1个人运营1万个人，而是1个人运营100个人，这100个人每个人再去运营100个人。所以，要做的就是先把意见领袖培养起来。比较有趣的是，骂我们的和夸我们的都可能成为我们的意见领袖，但骂我们的可能更容易培养。
第三 ，一定是一个公立的角色，站在用户的角度帮大家决策。比如人设的打造，就是来帮助大家节省购买的决策时间，提高购买效率等等。
另一面，2021年会围绕企业微信继续加强社群运营，会对用户分级管理社群，根据喜好进行分组运营，更多会偏向活动运营。
见实：咱们属于中高客单价吗？线下线上连动打通的关键策略是怎样的？其解决的目的和作用重点在拉升哪些运营的数据指标？
纪鹰：我们品牌属于中低价位女装，偏向性价比方向。线上、线下打通最关键的策略按顺序是：企业价值观、战略规划、组织架构、系统架构。
我们在做全渠道线上线下一体化之前，首先做的是内部思想、价值观的统一，外部则是用“利他思维”设计利益分配模型，才可以撬动直营、加盟、联营体系。
最终目的是，把蛋糕做大，大家才能分的更多。拉升运营关键数据指标，包括：1、减少会员流失率，盘活流失货源，增加会员粘性；2、提升会员消费频次和年度消费贡献金额；3、会员裂变新会员，有了会员池后可以异业合作更多品牌，从而扩充整体会员数量；4、企业的战略安全防御，例如疫情、撤店等造成的线下无法营销，导致的会员流失等。
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