互联网品牌部的哀鸣
最近我所在的部门-品牌公关部，被裁撤了，这也不是我第一次经历了，我上份工作也是因为品牌部被裁撤被迫换工作。上一次在独角兽公司，这次是在大厂，但品牌部都没能逃过被裁撤的命运，太难了。
其实，从市场预算大幅度削减，再到市场部不再招品牌经理甚至裁员，互联网公司品牌部和品牌人的日子不好过，早已是行业共识。作为从业者，感同身受，很不甘很无奈也很焦虑。网上有很多文章说：不懂效果思维、不懂增长、不背KPI等等的品牌人终将退出历史舞台，说的没毛病。只是很多时候，品牌人也身不由己，有些问题是从根上出了问题，品牌人的自我进化无法解决全部问题。
今天结合自己和身边同僚的经历，讲讲在互联网品牌部的真实感受，未必具有普适性，各位姑且一听，也希望对计划入行的同学有点帮助，能更了解这个行业这个岗位。
一、品牌部其实不是为品牌服务
品牌部听起来不就是负责品牌的定位、发展、传播等等，为公司的品牌负责么？但事实上，并不是。
首先，品牌的打造是件专业、科学的事，但同时也是一件很主观的事。主观就会带来一个问题，谁都可以来掺和几句，发表发表意见，而偏偏品牌是个顶层设计，所以品牌部大多数时候只是在服务决策层，按决策层的要求去打造品牌。
我之前参加过几次关于品牌策略制定的会，乌压压一片人，连行政、人力、财务、技术的老大都参会了，然后大家就开始各抒己见，各有观点，全凭想象，每个人都看似逻辑自洽，谁都说服不了谁。当时真的很想喊出毛爷爷的名言：没有调查，就没有发言权。
其次，如果仅仅是按决策层的要求去打造品牌也就算了，毕竟他们的屁股更接近公司的战略发展，公司好坏跟他们更息息相关。但偏偏，很多决策层其实不懂品牌，他们认为品牌就是Logo+Slogan，品牌部就是拍广告、做H5，认为品牌就是得高大上，不讲人话。所以，很多时候一些自嗨的Campaign，真的不是品牌部原本的方案，而是某位大佬拍板决定的。
关于这点，我想乙方也非常有感触，原本非常好的方案，被甲方改的面目全非，然后效果不好反过来质问乙方的能力。品牌部在公司内部，何尝又不是这样呢。我自己就历经了好几次，明知投硬广解决不了当下的问题，但老板拿着5位数的预算硬要你投，明知做H5对业务没帮助，但老板抱着刷屏的幻想硬要你做，然后做复盘汇报时，真的很想呐喊，最大的失败就是做了这件事。
再者，决策层不懂品牌就算了，最让人匪夷所思的是，公司设立了品牌部，但并不相信品牌的价值，也不相信品牌部专业的判断，觉得品牌部就是单纯的花钱大户，觉得一切与业务指标无关的市场活动都没用。既然如此，当初为何要设立这个部门？
这段其实想说，屁股决定脑袋，决策层为公司发展负责没问题，公司求生存求增长，甚至不设立品牌部而是增长部，也没问题。但既然设立了品牌部，也请相信你们招的品牌经理，相信品牌部的专业能力，各司其职，各尽其责。
二、品牌部，大概率是边缘部门
顺着上面的话题，往下讲。品牌部在互联网公司，大概率是个边缘部门。
为什么呢？因为品牌部离业务远，不带增长，而在公司里自然要为业务让行，要以增长为重心，归根结底，脱离业务，离死不远，而造成品牌部脱离业务的现状，一方面是像很多文章说的，一些品牌经理不懂增长，没有效果思维等等。但另一方面，是公司尴尬的组织架构，让品牌部远离了业务。
在很多互联网公司，大市场一般包含运营、市场、品牌、公关、新媒体等几种职能，品牌可能整合在“品牌公关部”、“品牌市场部”，也有的会将“品牌部”单独独立出来。精细化的分工，的确让各部门分工更聚焦，但也让彼此割裂，就像接力赛，各个部门只负责其中一棒而已。
在这样的架构之下，品牌部也沦为了一个传播部，在很多公司的核心职能就是品牌建设和对外传播，解决的是品牌知晓度和传播声量问题，而拉新、转化、留存这块更多是运营团队的KPI。品牌部就像是公司里的乙方，接领导的Breif，只专注在创意和传播本身，然后向上提案要钱，KPI就是阅读量、CPM这些传播声量相关的指标。
很多人可能会说，那只要能跟其他部门打好配合战，就可以解决这个问题了。是的，理论上来说是的，但也只是理论，更常见的情况是：在这样的架构之下，品牌经理越发只专注在如何刷屏、如何做更大声量的传播（毕竟这是领导对品牌部的要求），忽略了业务增长，彼此目标不同，也加剧了和业务团队的割裂，业务团队多少也会不认可品牌部的价值。
老板也不是傻子，做了几次传播后，就会发现你品牌部做的东西，看起来挺高级，声势浩大的，但从数据上看不带销量，不带拉新，不带留存的，做来干啥？有你没你差别不大，感觉品牌部不花钱就是在帮公司省钱了。
三、品牌部，真的要不到钱
市场预算被砍，特别是纯品牌，公司越来越不愿意花钱，这已经是普遍现象了。
一方面，很多还在挣扎着求生存的互联网公司，真没钱做品牌。另一方面，在做不做品牌这件事上在很多公司决策层中也受到了很大的挑战。
根本原因是，在万事可被量化，凡事都要测算ROI的互联网世界，决策层越来越看不到品牌的价值，嘴上说着品效合一，实则只是想要效，立马见效的效，可被量化的效。自然而然的，效果滞后和难以量化的品牌活动，大佬们也越来越不愿意花钱。
但其实，品牌经理也清楚，做品牌的根本目的也是为了效，也是为公司业务服务，但品牌的建设过程注定就是长期的，抛开时间谈效果就是扯蛋。品牌投了一波硬广，难道用硬广的扫码量进行量化考核么？品牌第一提及率提升了10%，又该如何测算其价值呢？
四、结尾
这篇文章，多少有失偏颇和偏激，也只是个人观点。
祝好，祝信仰依旧，祝内心强大，祝被善待。
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