经营企业就是经营人心
关键词：员工、伙伴、客户、股东
绝大多数人认为，经营一个企业，首先要为出资方负责，要对得起出钱的人。
股份制企业的职业经理人、CEO，第一要为董事会负责，人家可是给自己发薪水的主；国企负责人，第一为国资委负责，利润第一，毕竟自己的薪酬也掌握在上级主管部门。
为出资方负责，没有错，但是什么事情的第一出发点都是为出资方，恐怕有时会适得其反。
企业应该尊重所有接触过企业的人，包括员工、客户、股东、供应商、批发商等。企业经营，实际上就是经营人心，所有利益相关方的心。
人心的重视顺序应由内而外、由因向果展开，私以为是员工、供应商、客户和股东。
首先是经营员工之心
大家一定认为第一应该是客户，平时常说的客户第一，客户是上帝，难道员工比客户还重要。
确实这样，一个抱怨的员工，一个低能力素质的员工是无法为客户提供高质量的产品和服务的，员工好了，客户才会好。
在挤牛奶之前，先把奶牛喂饱，所以好的企业都把员工当成宝。
这方面做的最好的要算丰田了，丰田认为造物即育人，人并非成本，而是改善之源。
丰田领导不会直接告诉员工问题答案，而是用心的教导员工，使他们主动思考，栽培员工，使他们强大到足以离开。
福特前总裁里德·鲍林一次参观丰田在美国的新联合汽车公司，丰田张富士夫问他感想如何，鲍林说：没有看出什么特别的地方！显然鲍林对这次参观很失望。
参观结束后，丰田张富士夫将自己的团队召集起来，然后说，鲍林看了我们的设备和系统，但是他没有发现我们的竞争优势—那就是我们的员工。
30年来，没有一家企业能够完全复制丰田，问题在哪里，在于全体员工的思维和行动，丰田成功的关键在于员工。
即使最差的工厂交到丰田手里，丰田也有办法使它起死回生。
丰田与通用汽车合资的新联合汽车工厂，是原来通用最差的工厂，准备关闭的。
合资以后，合资工厂80%的员工依然保留，丰田加强培训，将几千名员工派遣到日本本土工厂去学习，花费巨额资金也在所不惜，这是怎样的一种培养态度。丰田视员工为资产而不是成本。
经过丰田经营，新联合汽车工厂连续获得5次美国权威市场调查机构颁发的J.D鲍尔企业奖，成为通用不管是生产效率、质量、速度以及存货周转率等，在北美地区最好的工厂。
同样，依靠的还是员工。
而美国企业，普遍把员工看成达成目标的工具，亨利·福特曾经说过：公司只需要员工一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？
丰田认为，员工不好是管理者的错，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，故丰田员工改善建议工作做得非常好，这是丰田得以基业长青的核心所在。
两种态度，两种经营结果，一切因果有缘。
美国汽车业研究者阿伯内西教授认为：日本汽车似乎有巨大的成本优势……我很惊讶的发现，他们的优势不是来自于自动化……他们用“以人为本”的态度来从事汽车制造工作……他们的员工干劲十足，愿意配合，而且对汽车的生产制造工作极为兴奋……美国工人无法与他们相比，美国企业不注重员工。
要倾听的对象不仅仅是顾客。京瓷的空巴，就是稻盛和夫为了凝聚人心而独创的话酒会。
大家一边喝酒，以便敞开胸怀，说出心里话。会议室里、办公室里说不出真心话，几杯酒下肚，一个锅里涮火锅，才能听到真言。
员工导向的公司：在麦当劳，员工称作“伙伴”，在迪士尼，员工称作“演员”，在沃尔玛，员工称作“同人”，在达美航空，强调“家的感觉”。
1950年，丰田发生了历史上最大的一次大罢工，差点使得丰田濒临破产，经过这次罢工，是丰田认识到得到员工之心，才能得到消费者之心，和谐的劳资关系是企业发展的基础。
成就企业成功的是员工，没有员工，其他都是无本之木，无源之水。当然不是笼统以员工为本，人人为本，而是以奋斗者为本。
丰田成功的秘笈在于一个能够暴露问题的生产系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力系统，从而打遍天下无敌手。
丰田认为，该公司唯一竞争差异化来源就是他们培养出来的杰出员工。
不幸的是，大多数企业并不重视人力资源培养，只管用，不管培。
员工之于企业，如同水手之于船，一艘没有好水手的船，一切渡客（客户）、船东家（股东）的利益将无从谈起，搞不好中途翻船也不无可能。
第二是经营伙伴之心
在专业化分工非常明确的今天，现在企业之间的竞争就是双方供应链与供应链之间的竞争，也就是供应商与供应商之间的竞争，可见供应商队伍多么重要。
大道理都懂，真正实施起来并不那么容易，回头看看自家和左邻右舍的供应商关系就知道了。
丰田与供应商建立长期合作关系，互惠互利，共同成长。丰田每年还会根据供应商不同情形，常态化委派生产管理高手长期驻厂或定期指导，提供合同研、自主研、交流研三种辅导方式，并且是免费帮助。
丰田对待问题供应商，会亲自到其现场检视问题，提出改善和解决建议，以非常全面的方法来帮助“生病”的供应商痊愈，不是来责备和归咎的。
换作其他客户公司在碰到这种情况时，多半会威胁供应商自己“立即解决问题，否则我们就终止业务往来”。
丰田知道，供应商出现问题，问题源头很多时候是出在我们自己身上，即使是供应商内部的问题，伙伴关系不是仅仅挂在口头上的。
一旦供应商出现问题，丰田会组织一个专家团队来现场，帮助供应商解决问题。
小组不满足与供应商表面回答，会连问五个“为什么”，丰田的供应商知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。
当然，丰田偶尔也会解雇一些供应商，但不是随意解雇。丰田付出帮助努力后，只有当供应商还毫无改善迹象且丰田认为他们自己已经放弃努力时，才会最终被淘汰。否则，丰田会一直帮助他们，因为他们是被精挑细选来的。
丰田每年评选优秀供应商，由总裁亲自颁奖，获奖供应商在来年新产品供应上优先准入。
美国汽车企业秉持短期利益思维，对供应商采取低价招标策略，生产计划和研发计划对供应商严格保密，供应商经常猜测汽车总厂的下一步举动却经常落空。
与供应商合作协议一年一签，多家供应商竞争供货；动辄威胁更换供应商等等，譬如通用、福特、克莱斯勒等。业界称这种伙伴关系为猎人关系。
丰田公司物料价格确定不是通过招标，而是通过价值工程双方协商确定的，以“市场价格减法”而不是“供应商成本加法”，从最终推向市场的产品价格反推来确定双方合理的利润空间，防止供应商在质量和交货可靠性方面想歪招。
丰田与供应商分享生产计划信息，尽量保证供应商均衡化生产，与供应商合作协议期限一签一般3-5年，独家供应商较多。
丰田绝不会只为了价格稍稍便宜就更换供应商，不会以牺牲供应商的方式达成公司自己的经营绩效，着眼长远。业界称这种伙伴关系为牧人关系。
有意思的是，美国本土供应商却都愿意优先供货给日资企业，由此可见猎人方式的杀伤力之大。
2003年，美国汽车业供应商关系问卷调查中，丰田排名第一，接下来依次是本田、日产、克莱斯勒、福特、通用。
通用得到了最好的价格，但没有得到最好的质量、服务和技术，所以通用汽车第一个破产就不足为奇了。
供应商伙伴之于企业，如同桨（帆）之于船，没有桨（帆）的船，将寸步难行。
第三是经营客户之心
以客户为中心，是一个企业存在的基本生存理念。企业以什么为中心都有可能错，就是以客户为中心绝对错不了，这是人类商业几千年来沉沉浮浮得出的真理。
有的企业以技术为中心，一味追求产品技术的高精尖，忽视产品成本，客户接受不了，又有什么用，摩托罗拉的“铱星计划”失败就是例证。
任正非说过，产品领先半步是先驱，领先三步是先烈。华为坚决坚持客户第一，以客户为本，把客户需求作为华为一切工作的原动力。
任正非反复讲：最关爱华为的是客户，政府要收税，员工要工资，供应商要货款，唯一给我们钱的只有客户，我们没有一点理由不爱客户。
企业倒闭不外乎两个原因，一是远离客户，二是远离员工。
卓越企业乐于被客户牵着鼻子走。IBM高层主管经常拜访客户，每月都要对客户进行满意度调查，调查结果对高层主管奖金发放影响巨大。
在日本，一旦客户购买了丰田汽车，就会成为丰田家族一员，4S店销售人员就会在车主生日时送上卡片，还会电话询问家里孩子上大学或者毕业就业，是否需要购置一辆汽车。以至于在日本，如果要摆脱曾经卖给你一辆汽车的销售员，唯一的办法是离开这个国家。
苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。
客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，必须眼睛盯着客户，屁股对着老板，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。
有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团到华为进行投资考察，任正非只是安排了负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待，而没有亲自出面。
事后罗奇曾有点失望地说“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”任正非听后回应说：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。
新闻中，经常看到任正非自己拿着行李，坐地铁、坐出租车去赶飞机，飞往各地去见客户，带头奉行客户至上。”他可是一家万亿规模的总裁呀，带头践行客户第一，领导最末。
很多企业经营失败，是因为没有始终贯彻始于客户需求，终于客户满意的信条，自绝于市场，自绝于客户，闭门造车，导致温水煮青蛙。
杰克·韦尔奇对大企业病有生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿、行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
很多企业新产品开发失败，要么是技术层面，要么是成本方面，要么是需求方面，都是因为没有调研好客户真正的需求，想当然。
摩托罗拉从伟大滑向平庸，就是对客户需求的对待上的变化。后期，摩托罗拉居功自傲，无视客户，拒绝常识，技术至上，对市场反应迟钝，逐步走向自我封闭的象牙塔。
1991年，摩托罗拉一意孤行，实施铱星计划，意在打造革命性通信工具。但是由于话费昂贵，用户稀少，2000年铱星公司破产，损失近50亿美元，从此摩托罗拉走向了衰败。
不是铱星通信产品导致了摩托罗拉的衰败，而是漠视客户的需求。
客户之于企业，如同乘客之于船，服务不好，客户可以用脚投票，失去客户的渡船还有什么存在的价值。
第四是经营股东之心
前面三个经营好了，股东财富自现，否则倒过来，欲求则不达！
目光短浅的企业以股东为本，一心追逐短期利益，眼睛只盯着月报、季报，戴上资本的枷锁跳舞，热衷搞资本运作，这当然有助于当期指标的靓丽，却无益于企业长远发展和未来布局。
企业战略布局凌乱，走一步看一步，各业务彼此孤立存在且无法形成协同效应，企业沦为中短期利润的奴隶，眼前的幸福生活必将昙花一现，最后被资本运作的满地找牙，这些欧美企业偏多。
有的企业为了股东，伤害了其他相关者利益，最常见的就是裁员。
美国企业遇到企业经营危机这种情况，第一选择是裁员，合同到期的首先不续签，绩效不好的解除合约，压缩管理人员职数等。
由于美国企业人工成本较高，这样做可以迅速降低人工成本支出，保证利润。
但是西方企业动辄整建制裁人对于留下来的人，人心定然不稳，何谈静心搞产业，何谈同舟共济？
日本企业遇到这种情况，第一选择是社长及高管层降薪，就拿象征日本国家工业形象丰田来说，二战以后1950年，日本经济萧条，丰田出现亏损状况，为了求生必须裁员。
那次首先丰田喜一郎作为家族企业的社长，带领全体经营管理人员辞职，以承担经营不善责任。
其次才征募自愿退职员工。日本企业员工流动率普遍在1%以下，因此带来极稳定的员工心态，员工愿意精益求精，所以日本工匠比比皆是。
欧美这种随意裁员的文化无异于饮鸩止渴，为了股东和华尔街，西方企业保的是当期经营数据，也不管什么杀敌一千，自损八百了。
有的企业，脱离主业，玩起多元化经营。华为反对将鸡蛋放在多个篮子里，一个篮子都管不好，还希望能管好多个篮子，自欺欺人。
20世纪90年代通用汽车高层热衷于华尔街式收并购和金融逐利，意图马上使经营指标好看一些，满足华尔街和股东们的数字要求。
1984年收购美国电子数据系统公司，1985年收购休斯飞机公司，1986年收购莲花公司，1990年购入50%萨博公司股份等，2000年投资金融服务公司进军房地产抵押贷款业务等，但最后多元化投资多以失败告终。
反观同时期坐拥1.2万亿日元现金的丰田没有收购一家企业，用心经营自己的汽车本业，研发新引擎技术、新能源汽车等。
华为几十年来一直在做通信管道生意，绝不碰管道中的数据，意在给合作伙伴留有空间，有所为有所不为。
多年的心无旁骛，这才造就了华为在通信设备行业的一骑绝尘。多元化是一个美丽的陷阱，一屋都扫不干净，何以能够扫天下？多元化就是哄股东们玩的。
更有甚者，有的企业为了讨好股东，竟然做起假账来，财务业绩指标有时可以做出来，这种事情还是经常见于各大报端，安然公司即是例证。
美国次贷危机中安然公司等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密大数据中的巨大陷阱一下子暴露在公众眼前，令人不寒而栗。
国内企业会计审核标准及处罚规定要比西方弱很多，但情形也不容乐观，这里就不再赘述。
丰田从1937年成立伊始，不管是丰田创始人丰田佐吉，还是后来的继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在已长达80年的时间内乃至以后，所有领导者共同秉持管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜，根本不管华尔街那一套！
2008年以来，丰田汽车成为全球最大、利润最多的车企，一直至今无人能超越，难道这一切都是偶然吗？！
企业，应该是有能力的员工（始因），充分借助股东提供的平台，寻找合格的伙伴（伙伴），共同为客户提供满意的服务（结果），从而给股东带来丰厚的利益（价值）。
现实中，一个不成熟的公司往往只关注自身的发展和利润，但却逐步作茧自缚。
而较成熟的公司则能够将自己置于更多的利益相关者的背景下考虑问题，却做成了百年企业，只要不犯冒犯人心的大错误，将可能继续（基业）长青下去。
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