企业的经营暂时出现增长乏力其实不是最可怕的，最可怕的反而是管理者的能力长期“裹足不前”所造成的各种经营隐患。

说到这个问题，很多老板都是痛心疾首，该培训的，该说的，甚至该骂的都做的不老少了，为什么自己的管理者就和“别人家”的始终有那么多的区别呢，按照我的经验来说，其实还是根基不牢所致，这个根基是指日常管理中一些管理意识和要求的不断植入和强化，而很多企业在强化这些能力的时候又不得其法，日复一日造成的恶行循环。我们可以从以下几个方面来强化中层以上管理者的管理意识和能力要求的，也是公司管理机制建设要关注的几个层面。

招聘还是头等大事，这是管理者良好管理意识形成的土壤

大部分中层以上的管理者是有基层人员面试录用的权限的，这包括了从需求发起到决策录用的整个过程，这个过程中会反应折射出很多的管理意识，一个有潜质的管理者应该要达到以下几条行为标准。

一、招聘是最后的选择，组织绩效不能靠“人数”来凑

部门到底需要不需要人，需要多少人，什么时候需要，这是作为管理者必须要去思考的核心问题。很多管理者会潜意识的把增加业绩量和增加人手直接粗暴的挂钩，只要上面说要加任务，第一反应就是我要同步的加人，完全没有想到通过内部工作流程优化以及人员能力培养来提升组织效能，扩大业绩，这类管理者基本上是没有人效管理的概念的，内部分工也一定是混乱不堪的。从一定层面而言，招聘一定是最后的管理手段，减员、增效、涨工资还是一个非常实用的逻辑，很多管理者一方面抱怨自己部门的员工工资太低，另一方面又不断提出招聘需求，把有限的薪酬包平均分布在众多能力不强的人身上，这是公司管理最大的悲哀。

二、为公司“招”人，而不是给自己“找”人

人才是公司的资产而非个人财产，管理者有使用权、考核权，但是人员的调配权应该归公司所有。山头文化是组织的黑洞，而这种文化的形成就和这种招聘意识有一定关系。作为管理者能否有招聘比自己专业能力强的人做下属的格局，还是说找一个不如自己的，对自己言听计从的人当跟班，这是有本质的区别的，很多管理者在面试的时候首先考虑的是自己的感受，其次才是公司岗位的需要，考察一个管理者比较好的办法就是跟着他去做几次面试，基本格局和情况就一目了然了。对于中小公司，人员不是很多的情况下，还是建议上上级要一起参与面试过程，“人”才是公司最重要的资本。

三、招聘JD要自己写，主动和人力招聘部门对接招聘进展

写职位说明书是管理者必备的基础技能，特别是中小公司，我一再强调管理者意识的培养要从一份合格的职位说明书开始，为什么要设置这个岗位，这个岗位的核心职责，这些职责怎么考核，具体这个岗位的要求有哪些，一个有管理意识的人员不会假手人力资源去做这些事情，反而是要和人力资源对于市面上的目标人群、薪资与能力匹配要做一些互动和讨论，并且有责任的管理者还会去把关人力资源筛选简历的有效性，想让自己的管理入门，不妨从这些层面先开始实践吧。

绩效管理是管理者最优先要掌握的基础技能

绩效管理是一个系统工程，包含了目标制定，过程辅导，绩效评价与绩效反馈四个层面，是综合性管理能力集中的一个体现，应该成为企业管理者能力提升的重点建设方向。

一、管理者要清晰目标制定是一个指标对齐，思路对齐，理念对齐的过程，而非“耍官威”，“下命令”的模式；

目标源自部门的业务规划以及承接的公司战略，来自岗位的具体关键职责和流程职责，以及你为了培养下属能力而特别安排的部门有难度的事项，把握这几个点，基本上就能把握到目标制定的重点了，有了目标，不是简单的行政命令的下达，而是要帮助下属找到实现目标的路径和方法，这就体现了指标对齐和思路对齐的统一，在这个过程中，不断激发下属主动设定有挑战性目标，促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力，并且结合公司企业文化价值观做一些引导，就是理念对齐的过程，有了这几个方面的统一，目标制定就能起到真正的效果，如果你给员工制定目标都弄不来，那确实要好好做一些自我的反思了。

二、管理者不能以忙作为借口而忽视对员工绩效的过程辅导

目标制定完之后就不闻不问，到了结果兑现不了的时候就臭骂一顿，这种做法伤自己也伤他人。我们的员工之间是有个体差异的，很多员工是需要上级及时给予指导和赋能的，并且是日常的指导和帮助，其实最简单的套路就是GROW模型。

目标 Goal —— 目标是什么？如果“不达标”会有什么后果？组织业绩的影响以及个人成长的影响

现状 Reality —— 主观+客观，但是强调主管，弱化客观，现在具体差距有哪些？这些差距是怎么引发的？截止目前为止，你都做了哪些尝试和努力，结果怎么样？目前还缺哪些资源支撑？他人怎么来看待你出现的这种情况，这种情况给他人带来了什么影响；

方案 Options —— 开放流动，问题的卡点可以通过什么方式来推进解决，如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？除了现在已经尝试的办法，你还有哪些新的想法，这些想法有哪些优点和缺陷？

行动 Will——What（是什么）? When（什么时候）? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 下一步呢？什么时候开始？你将如何保持自己的斗志？你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”，是问询，而非告知，是倾听，而非讲述。

过程的辅导也要有过程的监控，关键事项和关键指标的过程数据看板的呈现也非常重要。

三、管理者不能为业绩论来评估人员，要有综合的考量

个人绩效不仅仅只是目标完成情况。缪表管理帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。我们可以参考以下这个图片。

对于员工的绩效评价要记住以下两条原则

1、公正、客观地评价员工贡献大小——为合理回报提供依据；

2、区分两端—–识别和管理高绩效和低绩效员工；

不管是不是采用271强制分布，在你的团队里面，业绩水平一定是有高有低的，绩效管理的目的不是为了一次考评结果的出台，而是我们需要让好的继续保持，让差的可以同步改进，从整体上推动部门的组织能力向前发展。

讲故事是管理者最好的一种软技能