组织架构的大调整，怎么小步做？
作者：王秀梅
很多人对“部门墙”都体会颇深：
推进一个项目时，内部流程走了十几道，项目进度却纹丝不动；
但凡涉及跨部门协作，永远无法找到能解决问题的人；
推诿、矛盾、冲突，逐渐消解了组织的合力。
我们总把出现“部门墙”的原因归责于人，归因于沟通问题，却常常忽视了更深层次的组织设计。
如何设计组织结构，穿透部门墙？
01
打造平台型组织，第一步怎么走？
Q1. 目前公司的组织架构比较传统，还是金字塔式的，如果想往平台型组织发展，第一步应该怎么行动呢？
这个问题，我这么看：平台型的组织架构并不是所有企业都适合，它更适用于规模较大、业务复杂度高的企业。所以，可以从以下几步来看：
首先，架构是随着业务走的，在业务发生变化而架构没有相应调整、影响了业务发展时，就需要调整架构；
其次，并不是所有企业都适用于平台型架构，合适就好，不一定非得“追风”；
所以，如果想往平台型组织发展，第一步应该是检视企业的发展阶段，现状的架构有哪些痛点，如何制约了企业的发展；这些问题通过设置平台型组织架构能解决吗？很多时候，不是架构的问题，而是人的问题。
最后，如果企业真的要实施“平台型架构”，先梳理业务流程，把前台、中台和后台有效区分出来。后台好区分，前台和中台比较难区分。
Q2. 流程重构牵一发而动全身，让本身就存在部门墙的组织，更担心自己的奶酪，所以在推进过程中也受到了一些阻力，并且这种阻力也不是制订制度规范能解决的。这方面老师有什么实战经验能分享一下吗？
部门墙的问题，本质是文化的问题；架构与流程的重构，说到底是文化的重构；只是调整组织架构，文化不变，实际上是很难成功的。
我给某大型企业做过咨询，发现其内部的部门墙很严重，每个人的地盘意识非常强，同时又事不关己高高挂起。看似都很忙，但却不是往同一个方向奔跑，业绩自然难以提升。
我们设计了自认为比较理想的组织架构，能打破部门墙、力出一孔；但到高管讨论的时候，却发现推进不下去，因为高管的文化就是割裂的，互相不配合的；而且，老板被高管给绑架，轻易还不能替换。
这样的架构变革是很难成功的，思想不换、人不换，做再多也无用。
这个案例实际上说明了另外一个问题，组织架构的调整，只有老板下定决心了，才有可能真正起作用，否则，都是PPT工程。画PPT很容易，但到落地时，涉及到方方面面的利益，非常难。
所以，架构的调整，是大工程。
02
穿透部门墙，在大目标和KPI之间拉扯
Q3. 目前我们公司的组织架构是在往平台型靠拢，但是各部门的业务目标没那么统一，比如HR的KPI就是离职率和人工费用率，供应链KPI就是成本下降率……
如果不把公司整体目标拆分到各部门的KPI，那么工作成果就很难考核；但大家复盘的时候又会发现KPI本身又导致了部门墙，也就是各部门只把注意力放在完成自己的考核结果上，互相之间存在精力和资源的拉扯。
这样的部门墙要怎么穿透呢？
这不是架构的问题，组织管理是一体化的，《组织罗盘》包括企业文化、组织设计、投产薪酬、绩效管理等诸多内容，各个模块之间是联动的，而不是割裂的。
比如这个问题，不仅仅是架构的问题，更重要的是“薪酬激励”和“战略解码”的问题。
首先，要做到“力出一孔”就必须“利出一孔”，也就是“大河有水，小河才有水”。所以，部门的奖金包，尤其是中后台的奖金包必须与公司目标挂钩。每个部门做再好，公司KPI完成得不好，都是无用功。
其次，在制定部门KPI时，必须围绕着公司的KPI来进行分解，上下打通、左右拉通。这就是“战略解码”。HR同学们，如果我们学会了“战略解码”，那我们的段位就会“大大大大”地提升，因为这是帮助企业提升经营能力，是老板们都愿意看到的。
每年初，企业都必须进行两个层面的战略解码，一个层面是从公司到部门，另一个层面是从部门到员工。这是每家企业都必须要做的功课，否则我们的KPI就会是“无源之水、无本之木”，为了KPI而写KPI，这个一点用都没有，就像题目所说的那样。
除了上下打通、还必须左右拉通，就是互相看见、彼此支持，手挽手往前走，实现团队作战，而不是孤军奋战，更不是互相拆台或彼此埋怨。这就涉及公司文化的问题，但我相信，只要坚持做，一定会有效果。
当然，长期激励，比如股权、期权等，也有利于“力出一孔”。所以说，这是一套“组合拳”，高段位的HR善于用系统的眼光来看待组织问题。
Q4. 我们公司的人力资源部内部是按照三支柱来划分的，本意是希望专人专事、提高工作效率，更好地为业务部门服务，现实却是人力资源部门的内部已经因为分工细致而出现了部门墙。像这种支持部门的部门墙，应该怎么打破呢？
人力资源工作很有意义，但千万不能成为事务性HR，一定要成为战略型，陪跑企业的经营发展，成为老板的左右脑。
三支柱是很好的分工，COE负责政策的制定，BP负责落地；COE与BP之间的协同，主要靠以下几点：
1、COE必须是专业的，且不是高高在上、纸上谈兵的；如果COE制定出来的制度不符合企业特点，必然会给BP在落地时造成障碍；
2、COE的政策必须具有弹性，不能一刀切，应该给每条业务线留有空间，适合其业务发展的特点；
3、BP必须熟悉业务，且有很强的沟通协调能力。BP必须要能敏锐地发现问题，且在第一时间躬身入局，主动去解决问题，以帮助政策的落地；
4、最后，COE和BP之间，必须联动起来。COE必须听到BP的声音，必须要让BP大胆发表看法。既不是单向地要求自上而下的政策落地，也不是一味地任由业务条线提要求，而是在两者之前找到平衡点。
HR的伙伴们，我们的江湖地位，是我们自己创造出来的。
03
小步快走，持之以恒方有效
Q5. 基层小HR一个，目前跨部门协作困难，导致我自己工作起来都很费劲。但是自身职能权限让我没办法去做组织架构调整这个层面的事。那我能做点什么来打破部门墙呢？
大咖都是从“小”成长起来的，我们都是历经千锤百炼，才成长起来的。
关于这个问题，送给大家一个词“眼高手低”：
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“眼高”的意思是，自己要有全局观，不妨自己先想一想，如果是我来解决“跨部门协作”的问题，我可以从哪些方面来解决，当然不局限于组织架构的调整；
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“手低”的意思是，从我做起，在每件事上做好“跨部门协作”；
如果我们每个人都能做到，那“跨部门协作”的难题自然就解决了。最怕的是，一味指责别人不配合，都是别人的问题，而没有从自己做起。
Q6. 小前台对业务部门管理者的要求是非常高的，我们公司之前做过类似的尝试，但发现能胜任小前台管理者角色的人很少，导致组织结构调整反而拉低了全流程的效率。这个难点，应该怎么解决呢？
人是第一位的，如果人没有，可以暂缓推行。我的建议是，成熟一个，推一个，会产生很好的示范效应，而且能把更多的人带动起来。
Q7. 老师在讲解“小前台”时反复强调要放权，但目前组织正在转型，“强中台”的核心优势还没有完全形成，过度放权势必有可能出现前台小团队带着客户走人的情况。要如何把握授权和放权的度呢？
这是个好问题，在中台不成熟之前，小前台确实有风险，确实有可能带着客户走了。
之前有很多CEO问过我，我的建议是，时机是否成熟，得靠你自己把握。方子给你了，但力度还得你自己把握。最好的方法就是，边试行边调整，就像当年深圳特区是怎么起来的。
所以，在企业，也可以从部分推行，不必全面实施。待看到效果了，再全面推行。
Q8. 张力组织的项目如何发起？自上而下带，员工积极性不高，感觉是在完成KPI之外的任务。自下而上，目前公司还没有这样的文化和氛围，人力资源部门怎么才能把气氛带起来呢？
从试点开始，不必全面开花，运动式的效果并不好。先做出一两个样例，然后大力宣传和鼓励，必然会不断推动起来。文化的推动，不是一朝一夕能完成的，必须是持之以恒的。
