问：新入职一家公司，还在试用期，初入职时安排的直接领导，算是管产品部的，我很愿意主动跟他沟通、汇报。后来因为组织结构调整，我的直接领导换成了公司总经理，几次沟通下来，感觉思维方式不一致，在对某个功能做评审时，领导会从技术实现太难（我觉得不难）的角度给出否定意见。还有蛮多次需要我强制执行的功能设定，问其原因都是技术需要这些信息。最近在思考离职了，直接领导太重要了。。
答：职场中，直接主管的影响真的非常大，在一个招聘网站的调研的数据显示，90后离职的原因里，与“直接主管相处有问题”一项占比高达65%。
我们都期望自己的工作是重要的，受到尊重的，所以非常希望受到直接主管的理解与支持。但往往大家忽略了一个真实情况，就是我们是否站在同样的视角里去主动寻求了领导的支持。
表面问题是你们的思维方式不一致，你不认可领导的决策，也反感他对你的要求；那背后真正的原因到底是什么呢？
我在这里送你两句箴言：并不是所有的问题都是真正的问题，并不是所有真正的问题都值得去解决。
第一步，先修正你的理解，澄清你遇到的问题。与领导沟通事情的背景、目的、展示对象、可用资源，交付时间点，最终的目标等等。这个阶段不要嫌问题多，在沟通中你可以不断地了解对方和，与他对齐目标。
第二步，当你和领导发生冲突时，一定要用你的智慧去找到背后隐藏的偏差，而不是陷入在敌对的情绪里不能自拔。情绪是最无力的，真正内心强大的人就是那群能解决问题的人。尝试挖掘两个人出发点、思考角度、全局目标上的差异点，并列出来一个一个去分析解决。
第三步，当目标没达到时，主动找领导一起分析成因和偏差。
三步下来，你就可以从表层问题里挖掘到领导的真正需求了。同时，找到了这部分真正的需求后，也要看看是不是有价值并且能解决的；对于没有价值的事情，最好少投入。
积极向上沟通，切记陷入情绪的陷阱里与逃避问题，期待你的问题能迎刃而解。
2
问：我最近一直苦恼总是做一些画画原型，干干测试的工作，是不是我还没理解这部分工作的意义呢？还有我确实是那种等着老板来安排工作的人，但是一项任务完成后就算有点空闲时间基本上也会是在和开发测试沟通及查看其他资料，但总觉得在上司那里落了个工作不够饱和的形象，不知道是不是错觉呀？
首先，是否真的存在绝对的重复工作？就拿画原型图来说，每次面临的需求场景不同，产品目标不同，甚至目标用户都不同，所以解决问题的思路与需要的能力也不一样。
所以工作里，最怕的不是重复，怕的是一边重复，一边抵触。若不克制这份抵触，任由其泛滥，做什么事都是荒废好时光，与自我精进没有半分关系。
给你一个能力提升四步法：第一步，通过练习、复盘、迭代提升能正确地解决问题的能力；第二步，尝试让问题解决的更高效；第三步，把解决问题的思路与效率总结成方法论，沉淀下来，迁移到其他工作中，是否也凑效？最后，把你的方法论分享给他人（例如，写自媒体文章）。
一套组合拳下来，相信我，你的能力提升一定是10倍速的。
这么多年下来，我发现优秀的员工与普通员工最大的差别便是主动性。什么叫主动？就是不经吩咐，而去做正确的事情。
所以两个部分：
1、不经吩咐。千万不要等着你的领导来找你，并给你安排工作，或者主动找你，需要你的反馈。每天都要审视一下自身，在这个业务里，有什么是可以帮助业务发展的，有什么是还没有做的，而我能做的是什么？然后找到这些事情，主动与主管沟通，并寻求资源与帮助。
2、做正确的事情。千万不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，只忙着做事却从来不思考怎么正确的做事。一个很简单的例子，为了完成产品销售额目标，你到底是多找到一些客户卖货，还是基于现有客户提高服务和产品边界，从而提升客单价？也许后者能带来的收益更大。
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问：老板有时候对我完成某个任务的态度不满意，但实际上我确实是全身心投入到这个任务中，我能接受对我能力的质疑，不太愿意接受对我工作态度的质疑，您能帮我支个招吗？
答：有没有想过老板为什么质疑你的态度？很多年轻人会犯的错误，以为老板只需要最终的结果，所以低头一顿猛干，并期待拿出最好的结果甩在老板面前的那份洒脱。但真实情况是这样的吗？
举个生活中的例子，有没有去过星巴克排队？有没有去过火车站买票窗口排队？两个环境里，哪个更容易发生冲突？至少我从来都没在星巴克看到因为排队等咖啡而打架。
为什么呢？因为星巴克的排队是横着来的，里面每一个人都能清晰的看到咖啡师的操作的每一个细节，所以给予理解与尊重；而火车站的排队窗口就完全不同了，纵向的队伍，让后面的人很焦灼，以为前面的窗口在故意拖延时间，所以容易产生争吵~
通过这个例子，你明白了什么吗？
4
问：“管理者要做的，就是把过去靠拍脑袋碰运气的部分，分解为思考框架、决策模型”，这里讲的思考框架、决策模型可以再深入讲讲吗？有无一些通用的框架，或者说举一些您在做的时候的例子？
答：思考框架和决策模型，可以参考文章 《要成为一个厉害的产品经理，就要先学会像他们一样思考》
第一步自己要有足够的思考学习经验，见识过各种决策模型，并掌握了多模型；第二步，要有足够的实践经验，知道在什么情况下用什么模型思考，并不断修正复盘迭代，把理论知识转变为自身的技能。
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问：第一时间就能接触到的用户，是指哪类，怎么理解第一时间接触？
答：有句话怎么说来着，就算胸怀天下也要脚踏实地；虽然心里有诗和远方也要低头看路。做生意为什么讲究做生不如做熟，就是这个道理。先从自己能看的明白的，能接触的到的做起，然后才能有将来。
做产品经理也是一样的，你基于现有的渠道，资源能接触到的第一波用户是什么？在哪里？他们的需求是什么，满足它。从服务好的这部分用户开始，慢慢迭代你的产品和服务，让它去到更大的市场里。
所以什么才是MVP（最小可行性产品）？一部分，功能MVP。极简地生产最核心的功能，确保产品价值；另一部分，用户MVP，就是最初能接触得到并愿意使用你的产品的人，服务好他们。
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问：不太理解为什么“满意度模型”中“高价值-高复杂度”要优先于“高价值-低复杂度” ？难道不是应该先处理低成本高回报的东西吗？
答：在丽莎阿姨的这份满意度模型，优先级如下图所示。为什么优先去做高价值、高复杂度的需求呢？
因为很多产品经理会陷入在一个误区里，那就是我先做事再去思考总结。所以结局就变成沉迷在低复杂度低价值的事情中无法自拔。长期来看，并没有给业务带来增值，也没有给自身能力成长带来增值。
只有先想清楚了高价值，高复杂度的事情，分布实施，才具有远瞻性。一个产品，未来怎么赚钱，怎么增长，可以分几步去做，优先级一定比优化某个界面要重要的多的多呀。
7
问：我公司需求太多，老板没进度安排，季度初排好的这些任务，没过半个月就说，我们另一个任务很紧急，另另一个任务也很紧急，另另另一个任务更急，赶紧上，并且计划内的也不能耽误，最后还是你一个产品的活，根本没办法优雅的一步步走，最严重的时候，上午是这个版本的评审，下午是那个版本的评审，第二天下午又是另另另个版本的评审，无法优雅起来，请问这种情况，如果不增加产品经理的情况下如果应付。
答：先抓住主要矛盾，然后解决矛盾的主要方面。你这种情况不去和老板多要一个产品经理或者项目经理，自己怎么可能搞得定？然后搞不定的情况下，一定要拍优先级，拉上相关方一起，不确定优先级不许出门。
不暴露问题，最后只能累死自己，还解决不了问题。哈哈~
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