营销上越是针锋相对，就越证明这场战斗无关紧要。真正的你死我活，是不会发生在大众领域的。百事和可口可乐之间的互怼，更像是互蹭流量+打情骂俏。
01
这期内容，我想从百事可乐和可口可乐将近百年的相爱相杀聊起，讲讲「老二」的生存之道。
从时间上看，「两乐」的诞生并没有差很多年，但命运却是天差地别。
此时恰逢亚特兰大当地开始推行禁酒令。早期的可口可乐，含有可卡因、咖啡因和大量糖浆的成瘾性很强。于是在当地顺理成章地成为了酒精饮料的替代品。
借助大量的平面广告和试饮券的投放，可口可乐在面世第二年，已经拥有了25000杯的月销量。
很快，饮料商发现了它的潜力，1888年，商人坎德勒以2300美元的价格，购买了可口可乐的产权，组建了可口可乐公司，将这个品牌的运营纳入了公司化的轨道。
到1904年，可口可乐的年销量已经达到了100万加仑。而六年后，百事可乐的年销量才刚刚达到它的十分之一。
可以说，一直到20世纪80年代前，可口可乐的发展都顺风顺水。
1898年，在可口可乐诞生12年后，百事可乐在北卡罗来纳诞生。
早期的百事可乐的确是一款不折不扣的山寨货，连名字Pepsi-Cola，也是为了蹭可口可乐的热度而命名的。因为这个原因，百事可乐的商标花了五年才注册成功。
顺便说一下，百事和可口可乐早期最主要的区别，是它里面含有胃蛋白酶，可以助消化。Pepsi这个名词就是「消化不良」（dyspepsia）一词的词根。
可能是名字没取好，百事可乐的发展之路，一直不顺利。
作为可口可乐众多山寨品牌之一，百事一开始并没有特别出彩，很长时间里都被正牌货压得抬不起头。
1923年，百事可乐破产，商标被一家弗吉尼亚公司买走。而到了1931年，在经济危机中，公司再次面临破产。
此前开冷饮店的他曾经想引入可口可乐，和可口可乐讨价还价，最后被一口回绝。他一怒之下不仅在店里撤下了所有的可口可乐，更是出资15万美元收购了百事可乐，决定给可口可乐找点麻烦。
而这个「万年老二」的定位，追溯起来，可能就要从古斯对百事可乐的改造说起。
早期的百事可乐，面对极为相似的可口可乐，只能从产品角度突出清爽、可口、健康，并没有找到一个真正合适的定位。
既然我们总是被当成可口可乐的山寨品，那么与其拼命摘掉这个帽子，不如大大方方接受这个天上掉下来的定位。
另外，古斯还发现，瓶装可乐这个东西，其实饮料成本是很低的。就是原浆加水。哪怕给消费者每瓶多加一些分量，利润也不会降到哪儿去。
顺着这个思路，他想出一招：既然可口可乐卖5美分6盎司（170毫升左右），那么我们就卖5美分12盎司（340毫升左右），比它便宜一半，可不就不愁没人买了嘛。
不得不说的是，百事可乐这次改变，时机选得非常合适，正好就在美国经济危机的后期。
这场席卷美国的大萧条里，美国人民突然发现自己手头紧张了不少。此时出现了一款量多一倍的快乐水，哪里还管他是不是可口可乐呢，英雄不问出处，买了再说。
「我们比可口可乐便宜一半」被百事可乐当成了很长一段时间的品牌定位。
1939年，1940年，百事可乐推出全国电台广告—— 《五分一瓶》（Nickel Nickel），广告歌的歌词是这样的：
这支广告不仅成为第一支在全美播放的广播广告，并且后来被翻译成55种语言，被认为是20世纪最深入人心的广告之一。
广告效果也确实很好，到1941年，百事可乐的市场份额已经上升到了14%。
更重要的是，这波营销为百事可乐奠定了未来数十年的营销基调：碰瓷。
在正确的时间做了正确的决定，百事可乐在这场经济危机中异军突起，坐稳了可乐界老二的位置。
对当时的百事来说，「万年老二」不仅不是诅咒，反而更像一种馈赠。
毕竟商业社会是很残酷的，许多公司维持运营，维持盈利都不是一件容易的事，更何况是在行业上能数得上名号，排得上座次。
要是你去问那些小公司的老板，给你一个做行业的「万年老二」的机会，你答不答应。
尤其是当年那个「一超多菜」的年代，可乐这个细分领域里，基本就是可口可乐这样一个巨无霸，带一堆籍籍无名的杂牌可乐。
百事抢先占住行业第二的定位，就给自己加了一个「挑战歌利亚的大卫」的人设，是非常容易讲故事的。
02
40年代，百事靠着碰瓷可口可乐和低价策略，在市场上站稳了脚跟。
也同样是40年代，可口可乐完成了品牌价值的一次飞跃。
随着珍珠港事件的爆发，美国决定参战。而此时，可口可乐做出了它历史上最正确的一次决策：「不管美国军队开到哪里，也不管付出多大代价，都要保证每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐。」
于是，可口可乐作为一种军需物资，和美军一起来到了欧洲战场，也把灌装厂开到了前线。
参与二战，是可口可乐最大规模，也是最成功的一次营销。
对内，它成功将自己塑造成了美国精神的符号，对外，它成功将自己带到了美国本土之外，成为了让整个西方世界为之疯狂的饮料。
在强大的可口可乐面前，百事发现，即使自己比可口可乐便宜一半，销量也只能达到可口可乐的六分之一。
爱喝可乐的人都知道，这两种可乐在口味上的差别不是没有，只能说「很微妙」。如果不是重度消费者，是很难分辨的。
我总是说，品牌是一种「卖得更贵」的艺术，如果你价格更便宜，产品上差别不大，但是销量就是起不来，就要思考一下你的品牌是不是有问题了。
销量的差距，说明了当时的可口可乐，在品牌文化上可以说是碾压百事可乐。
1963年，唐纳德·肯德尔（Donald M．Kendall）新官上任，出任百事的CEO，他的任务也很明确，带领百事挑战可口可乐。
面对已经在美国形成全民基本盘的可口可乐，肯德尔决定另辟蹊径：
我们不去定义我们的产品，但我们可以定义我们的消费者。
于是，百事可乐把自己的消费者定义为「百事一代」，提出了全新的广告语：奋起吧！你属于百事新一代！（Come Alive！You're in the Pepsi Generation！）
二战后，美国的出生率飞速攀升。从1946年到1964年这18年间，美国出生了7600万人，被称为婴儿潮一代。百事提出「百事一代」的1963年，正是这批年轻人开始拥有自己的购买力之时。
在肯德尔看来，既然可口可乐已经占据了存量市场，那么百事要做的就是绕开它，做增量市场，做年轻人追捧的饮料。而婴儿潮一代年轻人基数极大，完全可以撑起百事所需的想象力。
此后，百事可乐开始大张旗鼓宣传自己「百事一代」的概念，大量赞助年轻人喜欢的音乐活动和体育赛事，并且嘲讽可口可乐老态龙钟。
「酷酷的年轻人喝百事可乐，而老古板的父母才喝可口可乐」（Cool teenagers drink Pepsi, Their fuddy-duddy parents drink Coca-Cola）。
针对年轻人的品牌，最忌讳的就是贵，毕竟年轻人普遍都没什么钱。这一点，雷军雷总可能是最有发言权的。
在消费品领域，更新换代是非常自然的事情。大部分的品类，每过10年就会迎来一次大洗牌，因为年轻人往往不会选择老一辈人追捧的品牌，他们希望用割席的方式，来确立自己的位置，定义自己的存在。
但即便是选择做年轻人的可乐，搞差异化竞争，百事也没忘了继续碰瓷老对手。
1975年，百事可乐策划了一场大型的街头测试：挑战者在不知道品牌的情况下，选择自己喜欢的可乐。
于是，百事可乐将测试的过程剪辑成广告，在电视上循环播放。
怎么，你可口可乐不是正宗嘛，不是国民饮料嘛，还不是被我百事按在地上摩擦？
百事可乐甚至专门推出了新的广告语：「品尝胜利的滋味」（Taste that winning taste）。
此后，百事在广告上挑衅可口可乐成为了常态，而这一举措为它带来了更高的知名度和流量，它的市场份额还是稳步上升。
到了1978年夏天，尼尔森的调研数据中，百事可乐在超市渠道的销量超越了可口可乐。
1983年11月，正值迈克尔·杰克逊发行了他音乐生涯最成功的专辑《Thriller》一周年，影响力如日中天之际，可口可乐出资一百万美元，邀请他担任品牌代言人。
MJ回绝了可口可乐，转头以破纪录的500万美元代言费，与百事可乐签约。
百事请代言人的目的，就是希望让让百事看起来年轻，可口可乐看上去显老。而MJ的确不负所望，他在年轻人中强大的号召力，将百事的影响力提升了一个台阶。
最重要的是，这次签约，是从可口可乐手里虎口夺食，也是百事第二次在与可口可乐的直接较量中取胜。
这波操作无疑是成功的。这也奠定了日后百事可乐的一个营销策略，就是请巨星代言。大家应该都有印象，当年百事可乐在国内的广告，可以说是星光熠熠。
到1985年，百事可乐已经占据了北美饮料市场30%的份额，直逼可口可乐的霸主地位。
老大哥终于坐不住了，可口可乐即将犯下它企业史上最大的错误。直到今天，这个错误都是商学院的经典案例。
1985年，可口可乐秘密启动了一项计划，花费400万美元，在全美多个城市展开调研。目的也很简单，通过盲测验证可口可乐的新配方，是否强于旧配方。
很快，调查组交上一份报告，显示新配方的可乐，不仅强于经典款可乐，更是压倒性强于百事可乐。如果推向市场，绝对能把百事打得满地找牙。
怀着必胜的信念，可口可乐公司董事长兼首席执行官郭思达举办了一场盛大的发布会，宣布可口可乐将改变它的经典配方，减少气泡，增加甜度。
郭思达本以为市场会给出良好的反响，没想到迎接他的，是全美消费者的愤怒。
这款名为「New Coke」的新产品上架后，可口可乐公司的投诉电话被打爆了，平均每天1500个愤怒的消费者打电话过来，要求恢复经典口味，否则打爆公司的狗头。
不少可口可乐粉丝走上街头，倾倒新款可乐，用这种方式抗议可口可乐擅改配方，亵渎经典。甚至有人声称可口可乐改配方，损害了美国精神。
他们顺势推出了新广告——《为什么可乐的口味变了？》（Why Did Coke Change?），还嘲讽老对手：既然你希望自己的味道更像百事，那消费者为啥不直接买百事呢？
他们甚至骑脸输出，把新可乐发布会当天定为「百事可乐日」，可以说是老阴阳师了。
鉴于舆论压力实在太大，新可乐只存活了三个月就草草宣布下架，原始配方可乐重新回归，这场闹剧才算完结，而可口可乐损失的，是当年的市场占有率下滑了近40%。
当时百事北美区的CEO殷瑞杰甚至在媒体上，给员工发了一封公开祝贺信，信中称：经历了85年眼对眼的对峙，那个家伙终于眨眼了。并且给所有员工放假一周。
第二年，殷瑞杰还出了一本书，名叫《对手退缩了：百事可乐如何赢得可乐大战》。
但即使可口可乐昏招频出，但在它恢复经典配方后，百事依旧拿这个老大哥没有办法，想要动摇可口可乐的地位，不存在的。
百事的胜利，在于它让可口可乐真正将它看作一个需要认真对付的对手，并且出手了。而这，就是行业老二的最大成功。
03
例如这条万圣节广告，百事可乐披上可口可乐的包装，讽刺它面目狰狞，不受欢迎。而可口可乐用同一张图回怼：「每个平凡人都渴望当英雄！」
还有这张广告，连吸管都在抗拒可口可乐，可见不好喝。
一个小男孩想买百事可乐，因为自动售货机太高够不到，于是买了两罐可口可乐垫脚。
但在我看来，营销上越是针锋相对，就越证明这场战斗无关紧要。真正的你死我活，是不会发生在大众领域的。
到这里，我们也可以发现，「万年老二」的品牌，虽然总是在发起竞争和挑战，但他们其实最希望的，是「行业老大」屹立不倒。
一家公司，是更希望营收百亿，万年老二，还是更希望做到行业第一，但连年亏损？
事实上，企业之间的胜负和排名，只存在于看客的眼里，或者只存在一个零和游戏的市场中。
真正的商业世界，不需要对胜负负责，只需要对股东的财富负责，对公司的营收负责，对消费者的体验负责。
在一个高速成长，盘子不断扩大的行业里，龙头企业往往是发展最快的，也是最能决定一个行业的天花板的。
如果我是行业老二，巴不得行业第一能做到百亿千亿市值，跟随者们也能分享到行业发展的红利。
而在一个不断收缩的夕阳行业里，即使你死我活，最终的胜者面对的也只是一个越来越惨淡的市场。
事实上同品类这种老大老二相爱相杀的故事，在商业史上并不少见。而且只要老大不作死，基本很难出现老二成功上位的情况。
设想一下，如果可口可乐flop了，百事可乐能替代可口可乐，成为硬通货吗？答案是很困难。如果这天来临，一定是可乐这个品类，直接被新的对手干翻在地，而不是品牌座次调整这么简单。
行业老大的倒掉，往往意味着整个行业迎来了滔天巨浪。覆巢之下，焉有完卵？
如果你要问我品牌营销最像什么，我认为最像的就是谈恋爱。
品牌最终目的，不管是各种露出，还是展示优点，都是为了获取消费者的喜欢。
但也正如恋爱一样，有些喜欢是没有理由的，付出也不一定总有回报，即使拼了命的讨好，在消费者心里，你也不是肥宅快乐水，而是蓝色洁厕灵。
无论做多少的市场调研，去模仿，去挑衅，去改变，也无法知道消费者为什么喜欢另一个，而不是自己。因为情感上的东西，就是无法用理性去衡量。
就像问对方，你不喜欢我哪里，我可以改，但其实永远得不到答案一样——事实上问出这个问题的时候，结局就已经注定了。
那是不是就此放弃呢？我认为也不是。一个品牌唯一能做的，就是在这个过程里，不断打磨自己，让自己变得更好。
就算天之骄子如可口可乐，也有不喜欢它的人，改变配方的时候，也会被人抛弃。即使是万年老二，也总有人在喝到百事可乐的时候，脸上才会浮现微笑。
还是跟恋爱一样，做更好的自己，找到对的人，比什么都重要。
正如可乐大战后，殷瑞杰本人所总结的：「不存在最后的失败」。
《可口可乐和百事可乐打了超过 80 年，这场战争什么变了，什么没变？》-好奇心日报
《百事可乐70年代的逆袭：我买的不是可乐，是理想中的自己》-Cado
《99岁“百事之父”去世：曾把百事可乐打造成全球第6大海军，让可口可乐望尘莫及》-快消
《那个发起可乐之战、突破对手垄断的百事前CEO去世了》-界面新闻
《万字深度拆解：可口可乐百年营销史》-TopMarketing
《可口可乐与百事居然联手了 百年冤家史全梳理》-财富中文网
