4个技巧带你闯过产品经理第一关：需求评审

产品运营 2 年前 0

你害怕需求评审吗？

我怕过，回想起刚开始做需求评审，仍心有余悸。

就像是一个小孩子，做了一件事，也不知道对错，周围有一堆的人旁观，质疑，指责。常常一句话没说完，开发就说你这样设计我很难实现，几个人叽叽喳喳开始吐槽。测试说当出现某种异常的时候，怎么办，不考虑的吗？我有时答不上来，越紧张越容易出错，也就越害怕。

我以为这是我个人原因，本来就害怕当众讲话，更何况是讲需求。

直到有一次，一个产品助理问我：我刚转产品经理，需求评审很紧张，觉得自己很糟糕，感觉你讲的很好，有什么方法吗？

我意识到，需求评审恐怕是大部分产品经理要闯的第一关。

如今，也经历了几十上百次的需求评审，已经能够自如应对了，分享一些技巧给大家，希望能帮助害怕的伙伴们轻松闯过这一关。

平和的心态

为什么要在讲技巧前，首先强调心态呢？我们客观地分析下，害怕是因为别人在挑刺，而我们希望自己交出的答卷是完美的，当心里预期被现实打脸了，就会很失落。

所以我们首先要降低自己的心里预期，任何产品经理都有考虑不周的时候，这不是考试，没有标准答案，也没有完美。

何况，开发有bug是正常的，测试也有测试用例覆盖不全的理直气壮的理由，为什么不准产品经理有错误呢？

不要把需求评审看成是一场对产品经理的批判会，也不要觉得这是一个走流程的事情，是别人故意在为难我们，我们在这个会上是有明确任务和目标的：

向开发、测试传达清楚要做的需求，保证大家能配合你实现想要的功能。
提前让大家帮你找出漏洞，减少开发过程可能存在的问题。
发现不同角色考虑问题的角度，提高自己的产品设计能力。

我们不妨在需求评审会前多暗示下自己：就算这次评审被批的一无是处，那又怎样呢，改好了再评一遍就是了。

虽说心态要好，但前期准备也是要做足的，不然被批可不能算是无辜。接下来我用一个积分商城的实例来带大家走一遍需求评审的流程。

一般来说，大功能的需求评审要经历2步：

初评：将项目背景，用户痛点和整体解决方案告诉相关人员，请大家评估方案是否合理。
详评：将需求细节、重要规则给相关人员讲解，让大家对功能有一个更深入的了解，并解答大家的疑问，让开发测试能快速上手。

初评技巧

资料准备

既然初评的目的是讲清功能目的，看整体方案是否合适，那我们的资料需要包含这几方面：

这些内容要准备到什么程度呢？我们来看下积分商城的例子。

项目概要

我们明确积分商城的目的是增强营销环节，增加客户粘性，那常见的积分兑换就是电子券和商品，考虑到商品涉及订单和物流，相对比较复杂，可以先做电子券的兑换，此次需求评审就是针对积分兑换电子券的方案。

流程图

总业务流程图

先画出一个多方角色的完整流程图，就像是在讲述一个完整的故事：商家在后台创建积分兑换活动，投放到C端积分商城上面，客户在商城上面找到自己想要兑换的电子券，发起兑换，扣减积分的同时获得电子券，获得后可在购物时直接抵扣。

这样其他相关人员就有一个整体的概念了。这个图重在理清角色间的使用流程，所以不用画出创建，兑换时的细节，这2个方面可以另外画2个分支流程图来清晰地讲述。

分支业务流程图

比如说积分规则设置的流程图：活动设置的时候需要考虑兑换价格，总数量，每人兑换上限，上下架等情况。如下面的流程图就能比较清晰地看出重要的业务规则点。

积分兑换页面的流程图也是同理来画。如果把这2张细节流程图和整体流程图画在一起，会非常的复杂，不利于评审时讲述，也不利于其他人理解。可能有人会有这个误区：流程图越复杂，产品经理水平越高。其实不是的，产品经理的目的是让人更容易理解。

结构图

为什么初评的时候不直接拿着原型图去讲呢？因为原型图画起来比较费时间，万一方案不合理，改动较大，那岂不是之前画的原型都需要重画了吗？这对于产品经理来说，是性价比非常低的事情。

所以我们会先理出结构图来，覆盖相关的功能点，可能碰到的页面，页面里面的关键字段和规则。虽然没有原型图来的直观，但大家脑海中对功能的雏形都有了了解，能做出方案的评估，这就达到了我们此次评审的目的了。

比如说这是部分积分商城的结构图：按照终端-模块-页面-字段-规则的层级来梳理。

问题反馈表

这个表主要是用来记录评审过程中的问题，以及对应给出的解决方案，做到有据可循。相关人员在查看这张表的时候，能够找到自己提出问题的答案。对于产品经理而言，也便于总结回顾，认知到哪几个方面还考虑不周，下次能注意陷阱。

怎么讲

就按照项目概要–总流程图–分支流程图–结构图的顺序来讲，从背景到功能，从整体到局部，带领大家来了解即将要做的事情。

详评技巧

资料准备

经过了初评的方案确认，就可以开始准备原型图了，详评时给出的是一份完整的PRD文档了，主要包含这几个方面的内容：

我们可以看到，除了初评包含的内容，还加入了全局说明和原型图。

全局说明

全局说明主要是针对重要规则、通用规则和一些交互规范的说明。为什么要把他们单独拎出来呢？还是为了引起大家的高度重视。

就重要规则而言，流程图和结构图里面很难写全面，而原型图里面散落各页，容易顾此失彼，整个功能的实现，都是在这些规则的前提下，后面每一页原型的规则能不能与之相冲突。

通用性规则就不必说了，特别是交互规范，就是为了后面不要重复书写，节省时间。

比如积分商城的某个全局说明：

原型图

除了交互规范，前面的步骤都要由产品经理来完成，至于原型图，有条件的情况下可以交由交互来完成。

原型图上会包含页面布局，业务规则标注，交互规则标注，比如说这是积分规则设置的原型图：

怎么讲

既然初评的时候已经讲过了项目背景，流程图和结构图，那是不是详评的时候不要讲了，直接一页页过原型？不是的。

还是要按照项目概要–总流程图–分支流程图–结构图–全局重要规则-原型图的顺序来讲。原因是：

听的人未必是同一拨。初评的时候去的是前后端负责人，设计也不会参加，但详评的时候有关系的开发都会去，设计也会去。而他们其实之前并不了解需求。
就算是同一拨人，隔了几天去听，难免就忘了，为了避免讲述过程中提出一些很基础的问题，不妨先做个回顾。
初评时肯定是有一些疑问的，先把调整后的完整方案讲述一遍，大家先达成基本的共识，后面评审也会更顺利一点。

讲原型图的时候要注意这几点技巧：

讲业务规则，不要讲交互规则。有的产品经理会把规则从头到尾地念一遍，以为讲的很细致，殊不知大家已经过于疲倦，听不进去了。交互规则对前端有用，但对后端来说，用处不大，没有必要占用所有人的时间来讲，可以私下沟通。
讲重点业务规则，不要没有侧重。有一些常规的业务规则，比如说限制字段长度，数值范围，这种即便是讲了也记不住，开发的时候看下文档就行，不需要讲解。但像设置积分兑换规则时，选取的电子券不能是运费券，赠品券，这种规则需要重点强调。
前后台联动来讲。比如说讲完设置积分规则的页面，紧接着讲C端兑换的页面，大家就知道设置项对C端的影响在哪里。不要把积分兑换统计，积分订单等都讲完了再去讲C端兑换页面，大家对应不起来前后的字段和规则，会觉得很懵。

应变技巧

评审过程中难免会遇到提问，当然别人的提问不一定是你的设计不合理。

有时是因为别人没有理解为什么要这么做。这种情况下，最好的方式就是从用户实际场景出发，来讲述你这么设计的理由和依据。

有时是别人提出了一个更好的解决方式，确实毫无疑问的比你的方式更加合理，那就记下来，会后优化需求。

有时确实是令我们害怕的情况发生了，别人**的指出了逻辑漏洞，我们在没有想清楚之前，不要去回答，记录下问题，会后想清楚，或者和开发沟通后再给出解决方案。切勿在会上花费过长的时间去争论，甚至偏离主题。

记住这句万能的话：你说的我记下来了，我会后再考虑一下，给出答复，到时会以邮件形式通知大家，时间有限，会上先不讨论了，我们继续吧。

提高技巧

经验越来越多以后，我们会前可以试想一下，不同角色的人可能会提出什么样的问题，我们要怎么回答。这也是给自己查漏补缺的机会。

比如说开发，非常关注这个功能能不能实现，更确切的说，是容易地实现。如果我们把兑换规则设置放在电子券模块，开发会觉得这两者耦合太大，不利于后期的维护，更希望做成一个独立的活动设置模块。那我们就可以往这方面去考虑。

测试更关心反例，我们需要去排查，每一步可能会遇到什么异常情况，遇到了要怎样去处理：提示什么？以什么样的形式去提示？提示后怎么办？比如说兑换电子券的时候，数量不足了，提示该电子券已抢光，并推荐他兑换其他的电子券。

总结

细细想来，跟着初评、详评，这样一步步地准备、评审，也没有什么可怕的。

需求评审会是产品经理主导的会议，需要由产品经理来掌控节奏，遇到一时解决不了的问题，会后去考虑，会上先把自己的产品方案传达清楚。这样就不会发生混乱、多人指责、吐槽的场景了。

恭喜你，过了这一关，就可以送口气了，开发过程中的问题都是逐个浮出水面，各个击破的，不会有这么大的精神压力了。

产品运营

平和的心态

资料准备

项目概要

流程图

结构图

问题反馈表

怎么讲

详评技巧

资料准备

全局说明

原型图

怎么讲

应变技巧

提高技巧

总结

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