企业营销是什么（解析公司的核心营销）
什么是营销？这样一个简单的词，可能所有人都认识，但是所有人又都说不清楚。
有的人认为营销是广告。每天我们都看到大量的广告，觉得营销主要就是做广告；有的人认为营销是活动，比如送你一点小礼品、气球、纪念品等；有的人为营销是打折商店里经常有，各种各样打折的活动到处吸引人。有的人认为营销是销售。比如说，在中国所有的楼盘都设有房地产营销中心，其实就是售楼处。每个人对营销有各种各样不同的理解。
所有这些活动，都和营销相关，但它们都没有涉及营销真正的本质。营销的本质是“吸引顾客”和“保留顾客”。
1、从好市多的成功秘密看营销的本质
美国著名零售企业好市多，就是深刻理解营销本质的一个非常好的案例。在美国零售业中，好市多排名第二，仅次于沃尔玛。
虽然好市多的门店主要集中在美国，在全球的名声没有沃尔玛大，但是好市多却是令沃尔玛最为害怕的一个竞争对手，因为它的增长率和顾客满意度都远超沃尔玛。
关于好市多，全世界最著名的投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾经讲过这样的一个笑话：有一次，恐怖分子劫了巴菲特和他的黄金搭档查理·芒格（Charlie T.Munger）乘坐的专机。恐怖分子：“你们在死之前各自都可以最后提一个要求。”芒格：“我能不能再讲一次好市多的好处？”巴菲特：“芒格你能不能不再讲好市多？因为我听得实在是太多了！”从巴菲特跟芒格这样的一个玩笑，我们就可以看出来，芒格这样的投资天才居然对好市多这么入迷，那一定是因为好市多非常优秀。
事实上，不仅仅是国外的投资天才巴菲特和芒格对好市多非常喜欢，中国的优秀企业家如小米公司创始人雷军也经常在各处的演讲中提到好市多这样一家美国零售企业对他创立小米的重大启发。
那么，好市多成功的秘密究竟在哪里？好市多成功的主要秘密其实很简单，就在于三个关键词：1.优质；2.低价；3.高顾客满意度。
沃尔玛也是低价，所以在低价上，好市多跟沃尔玛并没有太大的差别。但是，在第一个关键词“优质”上，好市多与沃尔玛相比有显著的差异化：沃尔玛的商品质量一般，比较大众化，而好市多则对商品精挑细选，每个商品类别它并不会提供太多的选择，但是它每一次提供的两三个选择都是质量非常好的。
优质又低价，顾客显然会非常喜欢好市多。那么问题来了，好市多靠什么来挣钱呢？好市多独特的商业模式在于它并不怎么靠货物销售来挣钱，而主要是靠会员费。
好市多是仓储式零售超市，所有希望到好市多购物的消费者每年需要交55美元的会员费。当交了55美元年费成为会员之后，消费者的心理就非常的有意思：如果交了会员费后却又不怎么在好市多购物的话，消费者就会感觉自己亏了，而如果经常来好市多购物的话，消费者就会觉得这55美元会员费交得实在是太值了，因为他们只要多买一些优价优质的商品就赚回来了（这和健身房的会员费是否类似？经常去健身的会员会觉得自己赚了）。
好市多正是巧妙利用了消费者的这一心理特点。同时，因为它的商品实在是质量非常优秀，价格又非常低，因此55美元的会员费在大多数消费者心里并不是一个太大的费用。依靠这样的策略，好市多吸引了很多消费者的大量购买，甚至是过量购买，因为消费者都希望能够把55美元的会员费赚回来。
如果有顾客买了一些不满意的商品（比如说顾客计划当中不需要买，由于一时冲动而购买回家），怎么办？好市多成功的第三个秘密就是通过至高无上的顾客服务达到高顾客满意度。好市多的顾客服务水平之所以称之为至高无上，因为几乎所有的美国企业（不仅仅是零售业）都无法与它媲美。
通常，美国的零售企业是允许顾客无理由退货的，有些企业是七天之内顾客可以无理由退货，有些企业是一个月之内可以无理由退货，还有些企业是三个月之内都可以无理由退货。
那么，好市多能有什么样的服务，而让竞争对手无法与它媲美？好市多的服务水平可谓是无与伦比，因为它不仅允许顾客无理由退货，而且不限定退货的期限。换句话说，如果消费者半年之后甚至九个月之后去退货，好市多都会同意。
当消费者了解到这么好的退货政策和客户服务，彻底没有了后顾之忧，他们还有什么理由能够不在好市多买东西呢？
好市多限定了自己货物销售的利润上限，因为价格一旦高上去，会影响顾客对整个好市多超市的感知和满意度。在顾客的会员费续费上，每年好市多的会员续费率是百分之九十，也就是说满意的顾客达到百分之九十。这样的一个满意度数字，是大多数企业所不能比拟的。
2、营销是企业的核心理念
市场营销应该成为所有企业的一种核心理念。营销是企业每个员工的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也支付每个员工的薪水。
德鲁克曾经这样忠告过：“市场营销如此基础，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能……它是整个商业活动的核心……从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。
因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”首席执行官和高层经理必须负责建立企业的营销理念和相应的战略导向，并以其作为公司的首要推动力。
强生公司的詹姆斯·伯克（James Burke）说过，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。强生公司1982年曾经遇上一个重大产品危机，当时它的旗舰产品泰诺，这个全球最著名的感冒药产品的胶囊被发现有氰化物。
大家知道，氰化物是有毒的，可能对人会带来伤害，怎么办？可以想象，强生的产品在全美国甚至全世界到处分布非常之广。如果全部回收，这势必意味着一个重大的亏损。但是如果不回收，那么强生将会面临在消费者心中丧失信誉的风险。经过深思熟虑，强生公司的首席执行官詹姆斯·伯克先生当时做出了一个大胆的决定，全部回收所有的泰诺胶囊，直到其研发出新的安全包装。
当时，强生公司的回收费用高达2.5亿美元。然而，正是这样的一个承诺，体现了强生公司“以顾客为中心”的理念。在会计报表上，这也许是一个短期的亏损，但是在5年、10年甚至20年的财务报表上，强生公司高达2.5亿美金的回收销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很快又回到了市场的领导地位，保证了泰诺作为“全球感冒药第一品牌”这样的一个形象在消费者心中屹立不倒。
而这正是我们中国大多数企业所缺乏的理念，也是我们所应该学习的。企业如果能够把市场营销作为一种理念，那么企业就会以外部为重点、为聚焦，而不再以内部为重点、为聚焦。以内部为重要导向的企业，在不同的职能部门当中，它们侧重于争权夺势。
销售部门的人可能看不起研发部门的人，觉得研发部门的人智商稍高但是情商很低；研发部门的人也可能看不起销售部门的人，觉得销售部门的人不过是天天陪客户吃饭，智商不高；人力资源部门的人可能看不起所有人，觉得他们都不懂政治，而且是人力资源部才雇了其他所有人；财务部门的人可能也看不起所有人，觉得只有财务部才给其他部门钱。各个部门之间争权夺势，最后必然造成的是这家公司对外、对顾客来说丧失了竞争力。
郭士纳（Louis Gerstner）曾经这样描述他刚刚继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚式的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”
