如何正确的向CEO述职？
8月底，是我入职这家公司以来第一次向CEO和COO进行述职汇报；
在述职之前，我将自己调整成平常心状态；
作为一个部门负责人，我坚信没有一个人会比我更了解我所负责的业务线条；
所以我劝说自己，只要将做的事情表现出来就可以了；这也是我的信心和底气；
述职当天，我在笔记中写下：“今日述职，无论结果如何，请保持理智和绝对的头脑开放。”
果然，结果不是很理想，很多问题是在我这个层面没有想到的，我有一丝的失落。但更多的是欣喜，因为这是一次和高思维的对话；
正是这次对话，使我知道的管理的真正含义，不仅仅是对业务的了解；以及自己前进的方向。
以下思考与各位共享：
不同职业出身的CEO对述职要求的详细级别是不同的，运营出身的CEO会特别注重细节和数据的逻辑性，但对述职的基本方向是相同的；
一、老板需要看到中层管理者对战略的演绎
公司的发展战略是由高层领导制定的，因为他们站在甲板之上，能够有着最全的视角，能够根据海面上的所有因素来判断出正确的航向；各个业务部门就是这艘船上的各个模块，根据舰长的指示，朝着共同的方向前进；
作为中层管理者，最需要做的是是对公司战略的演绎，将战略转变成部门的目标和策略，直到拆分成个人；
述职过程中，作为CEO最想听到的部分是你对公司战略的理解和演绎是什么样的？基础业务部门，肯定是要承接并要达成公司战略目标的。
公司战略有时候是和个人经验的方向是不一致的，这有可能是信息差导致的。毕竟作为业务部门没有公司高层那么全的信息面；你可以提出你的建议，但要辅助翔实的数据；如果没有被采纳，仍然要相信并执行公司的战略；在具体执行的过程中，仍要给公司以善意的提醒；
就像舰长命令你向东南开炮，你凭经验来判断可能方位不正确，但仍要相信舰长的命令并执行。在危急情况下，舰长是没有必要给你解释他的命令；你只能回答：“Yes,sir！”
但你要提醒他的是，我们当前只剩下5发炮弹了；
二、老板需要看到战略的执行落地
除了对战略的理解和演绎之外，老板最想知道的就是你对公司战略的执行程度和方面；战略执行是体现在方方面面的，包括目标/组织架构/运营策略，每一处的运营工作都有战略的影子；另外就是战略的执行程度了，包括目标的完成情况，项目当前的进度，等等；
三、老板需要看到你专业的运营能力和管理能力
我做过大厂的运营，也做过发展公司的运营，这是两个模式；
大厂运营希望你能够朝着工作方向往下钻，做成专；现在的公司希望我什么都能来的了，形成博；这大概就是运营的两个方向了吧。
至此你可能想要有个定论，到底是专好，还是博更好：我的答案是先专再博；如果你的地方和施展空间只有井口大小，那么你在怎么往下专，最终也只能坐井观天；
所以先专，再博，这最起码是我的一个发展路径；
这也是我对部门运营工作的一个根本要求，规范化和体系化，成为一只正规军；
从专视角出发，不断多层次和深层次的思考问题，从而形成体系；
从博视角出发，多方面思考，规范流程和环节，从而形成规范化；
第三点就是在考验你的专业能力和管理能力，看你的部门是发挥能力在工作还是按照经验在工作；
以上；
另外给大家同步一点，尽量增加自己和高维度人对话的机会，那样会使你进步飞快；我和老板的维度不在同一层面，他确实高我很多，所以当他反馈问题给我时，我感到有一丝庆幸，最起码，做述职PPT的这个时间没有白费；
