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如果你问我，小团队可能做成大事吗？在5年前，我可能会犹豫，毕竟创业九死一生，这条路本已荆棘满地，如果还没人一起扛，那应该死的更快。但现在，在经历了这五年业务的成长后，我会直截了当的回答：当然可以！小团队照样可以做大事！
细细盘了一下，这五年来，我们在一个垂直细分领域从0用户量做到2000万+，头一年10倍增长后，接下来每年都保持100%的增长；

其中包含工具产品1款，内容产品1款，并有3个20w+粉丝的微信公众号，小程序矩阵已起步，目前看到开局不错，今年预期营收X千万；还有孵化中的产品2个…

那做好这些事情到底需要多少人呢？
其实…在最开始团队只有5人。而且截止当前，包括产品、运营、设计、开发、测试在内，总规模也就50人。
再放眼看看互联网公司的创业，阿里巴巴在创建的时候只有18个人，东拼西凑50万开启了商业帝国；美团是王兴在经历了校内网与饭否双重失败后杀入的；字节头条是张一鸣带着一个30人的小团队，从知春路上的一间民房出发，一路把产品做到全世界。


互联网行业的创业故事都是一个传奇，几乎都是平地而起，从单点突破，然后迅速成长。极少有工业时代的大财团扩张、规模复制等一系列因为人力密集从而创造价值最后成功的。
那么，小团队究竟要如何运转才能干成大事？今天丽莎阿姨把这五年的故事整理起来，说给你听。

如果你在一个小团队当产品经理，这个故事能帮助你找到自己的定位，思考长期规划；

如果你是一个创业者，那你更需要了解如何在真实的世界里解决真实的问题，毕竟创业和工作完全是两码事；

如果你是一个大公司的螺丝钉，不出意外的话3年后你就会遇到职业发展的瓶颈，这个故事能帮你提前预知问题。



顺势而为与长期目标

一直以来我们的逻辑是：在一个产品开发的最早期阶段，如果它的价值主张不能够打动用户，那么这个团队有再多的人，在界面设计或者技术上花再多的精力，也是在浪费时间。

所以，任何一个项目，早期最理想的核心团队，是从两个彼此信任的人开始的，我们把这个组合叫灵魂组合。

记得五年前做第一款产品的时候，我们给MVP版本设定了唯一的关键指标：次留40%，如果低于这个值，马上换方向。1年前做第二款产品的时候，也是同样的逻辑，很幸运的是，这两款产品都很成功的活下来了。
当然也有惨痛的失败案例：产品A中有一个知识付费的模块，营收数据一直不错，然后我们抱着让他开花结果的美好憧憬，一开始大张旗鼓投入了十几人的团队，结果折腾了大半年才发现要踩的坑远比想象中的大。前段时间果断退出了，在退出过程中状况异常惨烈，详细的故事阿姨以后再讲。

所以，第一步，顺势而为。找准大趋势下的小机会，要成功并不在于起步姿势，不在于投入了多少资源，而是方向是否正确。
接下来说说“长期主义”，我们会一直思考：这个产品未来会是什么样子的？是不是有可持续成长的能力？
这个目标单纯听下来，其实有点虚，毕竟所有的产品都希望有足够的成长性。但是我们为了坚持这个目标而采取措施。
产品B，上线一段时间后留存和活跃数据一直不错，但它对用户没有长期吸引力。毕竟一款内容型的产品，只有不断更新内容这唯一的方法才能留住用户，而当前内容生产的效率并不可能短期提高。

所以我们很果断的在一个星期内调整了产品的方向，让它往社交与工具方向演进。最后的结果是，产品的7日留存很快就提升到了20%，30日后的付费比例也进一步提升。
如果要给长期目标下个定义，我想这句话是合适的：它要解决的问题是长远客观存在的，并且是有利润空间的。

道理很简单：亏钱赚吆喝的买卖不干，短时间为了博眼球做大市值的事情不干。



团队的人在精不在多

我们在招一个人之前，会让招聘者思考一个问题：这个人是否具有成长性？还是他只能满足于当下的“能干活”？只有当答案是“yes”的时候，才会招聘这个人。


这一点不仅仅是为了招到最好的人，也是为了给大家创造一个能彼此激励的工作氛围。你想啊，如果你每天上下班，都能见到一帮厉害的同事，而且每个人都热爱他们自己的工作，而且每个人都在快速的成长，那你不是也自然会被这种热情所传染？
团队人数少，更可以让整个团队过滤掉杂念，把注意力放在真正重要的事情上。团队人数一多，免不了会有人为了刷存在感，没活找活干。更重要的是，团队人一旦多，想要做出改变，就要说服更多的人。
当然招聘失败的案例也很多，综合起来最大的原因就是：成长可能性低。

所以今年来我几乎不再看30岁+的简历了，并不是说这部分人不好，而是大部分30+的人真的不太适合创业团队，因为有了更多的顾虑与过去的包袱，所以经验主义，抗拒变化，太要面子还有要的太多做的太少，都是比较容易看到的情况。（看到这里千万别生气哦，不要对号入座，就事论事啦~）


赋予团队完全的信任

这是什么意思呢？我的愿望，是成为部门影响力最小的人，希望业务发生任何事情，我是最后一个知道的。

因为产品设计、开发、运营团队，才是最了解产品的人，如果他们做决定的时候，不需要上级的批准，那么他们的工作会又高效、又愉快。
赋予大家的“所有权”有什么好处呢？我给你举个例子：
我们有一款产品叫《大卫熊英语》，在它上线5个月后，我看到付费转化数据一般，在盘算这个产品是否应该被砍掉。但这个决定其实并没有那么容易下，如果这件事情由我说了算，那我们的团队文化也不复存在了。

所以最后，我把决定权交给了《大卫熊英语》的产品团队，结果这个产品被保留了下来，而且也在几个月后飞速成长，并探索出了一条可以长期成长的路径。
所以，让团队拥有产品的“所有权”，能让他们打心眼里想要让手头的产品成功。

这其实就像一个球队，一个篮球队在关键时刻，无论球在谁的手中，拿球的人肯定都会不假思索，把球传给最可能投进的人，因为个人和团队的目标都是想赢。

同样的，赋予了团队“所有权”，其实反过来也能让大家以整体目标，而不是个人目标去做事。

搭建一个学习型组织


网络上关于学习型组织的定义很多也很虚，丽莎阿姨从来不务虚，几个可以实际操作的方式：
1、总结复盘
工作能力提升的最快通道就是不断总结、深度思考并提炼方法。在每个版本，每个运营活动上线一个完整的周期后，产品运营经理们会从数据、事件经过、后续优化思考来做复盘。
但复盘有两个误区：

一、复盘不等于批斗或奖励会议，而是针对事情本身做客观的分析；
二、复盘不是只看结果，过程中效率的提升、方向的探索等都是复盘的组成部分。

2、互相学习
每个人都是不一样的，思考方式不一样，擅长领域不一样，经历背景也不一样，所以团队中每个人都是互相学习的对象。

第一步，我会让大家在产品经理能力模型表里做一个能力自查，这样可以让大家非常清晰的了解各自能力情况。


第二步，在某一个专项上的比较突出的同学组织工作坊与分享会，将自己的经验心得分享给大家，然后在工作坊上分组完成课堂任务并进行展示。保证了知识的输入与输出。

3、适当竞争
没有任何竞争的环境是不健康的，但是过多的竞争会削弱团队的协作性。最佳方法是月底做OKR排名，不仅可以让所有人看到优秀的标杆，也会清晰明白自己的差距。

不断地做正确的决策


这个命题太大了，大到需要整个职业生涯来完成它。但是管理者最忌讳的事情是悬而不决。任何一个问题，没有所谓的好决策与坏决策，它的对立面只有一个：不决策。

企业无论大小，无论阶段，都会有三个痛苦：战略、产品与组织。

第一次增长，可能是运气好，碰上了窗口。之后，还能再一次增长，大多是因为天天痛，天天琢磨，才会再起风时，恰巧出现在风口。

管理者要做的，就是把过去靠拍脑袋碰运气的部分，分解为思考框架、决策模型，才有可能带来持续的增长，这些才是真本事真方法。

写在最后：

小团队做大事并不单单是聚集了一大群人才，而是每个员工都把这里，当做自己的球队。球队的胜负和自己的荣誉强烈挂钩，这事儿就做成了。







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